自上世紀九十年代中期，許多中國企業就開始引入世界級的高端大型ERP系統。十多年過去了，如何才能成功實施大型ERP系統，已經有了非常多的公認觀點。諸如”ERP是一把手工程”，”ERP不僅僅是技術，還包含深刻的管理思想”等等。
然而，學習到這些公認觀點企業，並沒有因此減少對成功實施ERP系統的憂慮。看似學習到了ERP實施要領的企業，仍然非常渴望從更深的層次來理解ERP的實施要領。
1、 ERP對企業的價值所在
ERP的價值有四個層次：第一個是直接改善具體業務點;第二個是降低運作成本;第三個是提高管理效率和水準;第四個是協助構造企業的文化。
第一個層次最容易被接受，主要具體的業務功能點怎麼實現。然而這對企業的整體提升幫助並不顯著。
第二個層儘管很有吸引力，但降低的成本包括資金很容易被消耗，因而它實質上也不能夠給企業帶來持續的動力和管理的提升。
第三個層次中，大型ERP能通過系統的集成效益，使得單位、部門之間的扯皮大量減少，跨業務跨部門的流程清晰，管理有序而規範。
第四個層次，大型ERP系統往往涉及眾多複雜的法人單位、職能部門和員工的整體協調問題。因而成功實施大型ERP系統專案，往往意味著能夠在龐大的組織內建立生動而和諧的工作秩序，進而更加鍛造了能夠根本上保障和影響企業各方面運作的文化。
隨著企業規模的擴張，組織機構和業務流程日益複雜，非常容易使企業臃腫，變得效率低下，管理粗糙。如何保證在規模不斷擴大的同時，反而能夠走向”越大越 快，越大越管，越大越細”，是企業在市場競爭中獲勝關鍵。我們再綜合以上幾個層面，ERP系統的根本價值就呼之欲出了。
ERP的根本價值，是既要實現一、二層價值，使企業能夠越管越細;同時，又能夠實現三、四層價值，使企業能夠”越大越快，越大越管，越大越細”。使企業規模化和管理之間的矛盾變得和諧，使企業方方面面呈現符合大規模運作的管理要求。
現實中的企業，不是緊緊盯著一、二層的細節，認識不到三、四層的重要性，就是只注意三、四層的表面文章，而不是深入到一、二層的細節中去，都造成ERP 系統不能為企業的發展提供支援，甚至無法實施成功。只有認識並做到這一點，企業才能實現真正的整體管理水準的提升，並成功實施ERP系統專案。
2、 ERP的定位問題
通常，企業不接受僅僅帶來企業原有的資料和流程的複製，而是非常需要一種管理的整體提升。這也是老生常談。
準備啟用大型ERP系統專案的企業，往往都已在行業中名列前茅，然而他們卻在進一步發展和擴展規模時，遭遇到整體管理水準的瓶頸，難以找到突破口。而長時間停滯不能突破，企業就會疲憊不堪，甚至有倒退之憂。
這些行業老大的企業，往往在資本、運作上，可以說和多數企業規範已經很接軌了，那麼下一步需要這些從行業中走出去，將企業水準融入到整個企業界的管理中去。從行業立足到整個企業界立足，從行業老大到整個企業界老大，這是個巨大的轉型。
企業以往生存所熟練擁有的行業經驗，在以往的發展中是絕對的優勢，然而在今天向更高管理水準邁進時，卻成為必然的劣勢。這種轉變要求企業突破行業經驗的束縛，割捨自己昨日擁有的優勢，行業優勢因而可能轉化為突破的最大劣勢。
很多處於行業老大地位的企業選型時，甚至把行業經驗作為最高標準選拔供應商，從這點上看，不能說完全錯，至少對自身發展的前景定位的認識，是不夠根本和不到位的。
正確的定位，是對ERP價值的進一步解讀，直接影響ERP的成功實施。只有真正認識自己的優勢也是進一步發展的劣勢時，才可能真正接受和理解ERP，保障專案的成功。
3、 高層領導的承諾
這句可以是說被各種媒體和企業傳得最廣的一句話了。
很多領導認為承諾就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的簽字，在大會上點頭同意實施ERP。再好一點的，就是在重大方案上及時拍板。以至多數企業領導都認為，高層領導的承諾，這點非常容易做到。
許多企業都出現這樣的故事。企業領導表示高度重視ERP，並成立了ERP推進專職組，但隨後企業領導又說，基於業務比較忙，骨幹不能全脫產的考慮，決定專案組半專職。早上正常開展業務，下午和晚上進入專職組，還有如何考核等等。
聽到企業這樣的決定，許多顧問公司也是多說兩句就先默許了。其實，這也是高層承諾不能到位的一個表現。如果高層領導真正認識到自己所要達到的提升，真正 重視所要做得事情的難度，真正所要做得事情的價值，也許就不會捨不得那麼一點人力的投入。不去多學習，不去系統思考，不能認識到企業ERP的真正定位，不 能意識到真正衝突的所在，很難相信企業領導能夠有正確的認識，能夠有力量一絲不苟地開展好項目。
反言之，企業領導能夠從整體真正認識ERP的作用，那麼企業當然能夠有堅定的力量，來恪守自己的承諾，保障專案的成功。
不但要有一念，還要有正確的一念，還要能夠一絲不苟做到，這才是真正的高層承諾。正確而有效的承諾，無疑是專案成功的絕對法寶。