不少文章都談到類似“企業管理以財務為中心，因此管理資訊化應當先上財務系統”的論點。抱有這類論點的個人和公司很多，其中不乏由電算化會計轉型到ERP系統的公司，甚至有些外國公司演示人的發言也是如此講解。
這種理解，對企業制定管理資訊化實施步驟，確實有不小的影響。有的軟體公司的實施方法論中就推薦實施ERP要先上財務，許多案例報告也是如此。
核心業務之間是集成的關係
財務管理包括的內容很多，如資本運作、管理會計、財務會計、各種財務成本獲利分析等等;但是人們往往把所謂“為中心”的“財務”局限在帳務處理範圍，但這僅僅是財務會計部分，也就是傳統電算化會計的範疇。
而ERP同傳統電算化會計是有很大區別的，主要體現在兩個方面：從管理角度看主要是管理會計的應用，從技術角度看主要是財務資訊與業務資訊的集成與同 步。見圖1。系統會對每一項交易處理都會自動生成憑證，留下“腳印”，業務流程是“可視的”，有利於追溯和審計，也有利於業務流程的改進和重組。
企業管理涉及的業務很多，其中有一些屬於核心業務;沒有這些業務就談不上企業運作。
我們知道，MRP、MRP II和ERP是製造業 資訊化管理系統極其重要的三個里程碑。這幾個英文三字經中，都有一個“P”字，就是“計畫”。MRP/ERP原理把企業比作一個人體，計畫與控制被看成是 “神經系統”，協調控制所有的經營生產活動，包括對物流的計畫與控制和對成本和資金的計畫與控制。所以三者都是以計畫與控制為主線的。就資訊化管理內部集 成而言就包括了所有的核心業務。
財務同其它業務一樣，都屬於核心業務。任何類型的企業，核心業務的內容可能會有變化，但卻都少不了財務;也許，這正是人們容易把財務作為“中心”的一個原因。
但是我們要注意到，每一項核心業務都是一種流程，而不同流程的發生是有先有後的，就是專案管理中經常強調的“先導”與“後續”的關係。而財務成本又是是銷售、生產和採購三項核心業務運作的結果，相對於銷售、生產和採購來講是一種“後續”流程。通過財務分析，再反過來，指導或修正經營業務。這裡的資訊流程是閉環的，因而是“互動”的。可見，各個業務系統之間是一種相互依存、相互作用的集成關係，而不是以那個為中心的關係。
財務管理大量的工作是帳務處理，最後生成國家財政部和公司法要求的三種報表——損益表、資產負債表和現金流量表。這些報表反映的是一個時期企業經營狀況 的結果，是在一定的會計期末向企業外部公開發佈的資訊。這裡的關鍵字，一個是“結果”，一個是“期末”，既不能反映“過程”，又不能做到“即時”。
在其他業務系統還沒有實施之前，所有進入財務系統的原始資料，都是手工錄入的，甚至是“人工合成”的，不能體現資訊集成，即時性和準確性都得不到保證。 報表上所有的資料都要來自各個業務系統，如果不能即時地反映經營業務的流程，不能做到業務流程的視覺化，就不能有效地控制和優化業務流程，及時糾正可能出 現的偏差。往往發現問題時，已經造成不可挽回的嚴重後果。這不是實施資訊化管理系統追求的目標和宗旨。
實現財務與業務同步，就不能只上 財務系統。物料的每種類型的流動或變化都可以作為一項交易處理看待，交易處理同帳務處理要同步，才能做到資訊“即時”。並不是說企業在實施資訊化管理系統 的進程中，不可以先上財務系統，不能絕對化。但是，如果先上財務系統，就必須對上面提到的現實情況要有一個清醒的認識。
試想，如果一個企業生產出來的產品不符合市場需要，嚴重滯銷，工廠停產整頓，工人拿基本生活費回家待命，處於極不景氣、岌岌可危的狀況。這時企業的財務科能夠做些什麼呢?“以財務為中心”能夠挽救這種狀況嗎?沒有經營生產業務，何談財務?
賦予物料以價值——成本是切入點
許多報導成功實施了MRP II或ERP系統的企業，成本系統卻往往遲遲未能實施，嚴格講是夠不上MRP II標準的，ERP就更談不上了。原因很多，有些是沒有實施“生產作業控制子系統”，產品成本算不出來。產品的標準成本或計畫成本可以事先制訂，但是實際 成本要從採購和生產兩個執行層的回饋資訊中得到。如果沒有標準成本就談不上對成本的計畫;沒有實際成本，說不清執行過程中的偏差，就談不上對成本的控制。
不上成本系統，產品成本資訊是不準確的。沒有準確的成本，會帶來一連串的管理問題，例如：盲目定價，利潤不准，盈虧不清，產品發展方向決策沒有依據。在 財務報表中，涉及成本的專案很多，損益表中的銷售成本和利潤，資產負債表中的流動資產和存貨金額都與成本有關;不上成本系統，財務報表的許多資料都會失去 可靠的依據，可信度是很難說的。而實施成本系統又必須先上一些核心管理業務的資訊化系統。
所以說：物料資訊同資金資訊集成的一個重要的關鍵切入點就是成本，這一關如果闖不過，先上財務系統對管理決策的意義會大為遜色;這也是管理會計同財務會計相互關聯的重要環節。
在長期粗放式的手工管理模式下，不可能精確處理大量的資料;在ERP系統中，成本計算需要的一些參數，在手工管理情況下是不曾用到的;因此，實施ERP 就必然會遇到一個“資訊開拓”的問題。ERP系統的成本計算結果，有時會同粗放的手工管理得出的經驗資料有很大出入，因而使人將信將疑，不敢採用。這類問 題，都應當在ERP專案實施過程中，通過培訓來加深理解，通過模擬測試求得可行的解決方案，而不能“知難而退”。
極少到處題詞的前總理 朱鎔基曾經破例兩次為國家會計學院題了包括“不做假帳”的十六個字的題詞(誠信為本 操守為重 遵循準則 不做假賬)，說明國家領導人對帳目真實性的高度重視。但是如果沒有一個ERP系統支援，即使主觀上沒有絲毫做假賬的念頭，帳目的真實性還是會打折扣的。
如果抱著“以財務為中心“的論點，先上財務系統，所有資料全靠手工錄入，不能體現資訊集成和即時共用，依然是一個財務資訊孤島。即使做出幾張漂亮的報表，真實性如何，對管理決策究竟又能夠起多大作用，值得深思和探討。