Andrew Choi 蔡健發 (清心明月), 不務正業的行街

　　導致ERP實施低成功率的因素很多，一般涉及到的主體有企業自身、諮詢公司、軟體提供商、軟體實施企業，任何一方的經驗薄弱都會影響ERP實施成功率，在種種原因中，招標中的“權錢交易”是危害最嚴重，毒害最深的。

　　事實上，如今，招投標中的腐敗暗流和權錢交易已經成為IT界一個公開的秘密，而且有愈演愈烈之勢。

　　優者不勝　劣者不汰

　　優勝劣汰，是自然環境中永恆不變的規律，在正常的商業環境中，也應是一個不變的法則。不過，在ERP市場中卻流傳著一句相反的說法—優者不勝， 劣者不汰。一個業內人士感慨道:“從媒體上看到招標消息才去競標，除非招標會本身極其公正，而實力又明顯高於競爭對手,否則中標的可能性極小，因為前期的 商務關係更重要。”由此導致了資訊化市場的重心不在技術、產品、服務，而在厚黑之道和關係學。

　　據悉，在招標會上，一旦“搞定”了某位評委，不僅能知道標底是多少，客戶有多少預算，而且還有人根據需求指導修改標書。更可怕的是，個別評委甚 至把其他廠商的標書透漏給自己所傾向的廠商，讓其參照修改標書。在某市社保項目的招標中，某軟體公司原以為勝券在握，因為不論技術水準還是實施經驗都明顯 高於競爭對手，但在招標會上，突然發現競爭對手的解決方案與自己的解決方案驚人的相似，只不過報價稍低一些，最後的結果當然是競爭對手中了標。這種現象也 可稱之為“假招標”，其實，這個項目給誰，通過關係或某種交易，內部已經決定，不過做出一個公開透明的樣子而已。

　　一個很有知名度的廠商，時常看到自己敗在一些莫名其妙，甚至算不上對手的對手手裡，只能是一聲歎息。

　　既然商務關係的作用大過廠商的產品和服務，軟體公司又怎肯將資金投向技術和服務呢?由此導致的是廠商不學無術，不能創新，大家都在靠關係簽單，靠政治簽單，軟體產業何以發展呢?

　　滋生腐敗的溫床

　　如果說廠商是“腐敗”的受害者之一，那麼廠商之間的“關係”競爭就是導致腐敗的溫床。為了拿到單子，不論客戶提什麼要求，都滿口答應，傭金和回扣自不必說，沒出過國的還要為其安排“出國考察”……

　　按照行規，廠商拿到一個專案，可以先得到30%左右的預付款，到專案驗收階段，再拿到大約50%的款項，在系統運行正常後(3～6個月，最長可 達12個月)，結算20%左右的尾款。對於尾款，不少IT廠商的期望已不高，而且事前做預算時就已排除在外，一般會做回扣、紅包之用。

　　不僅如此，還有公司利用企業對新技術的神往，搞“說客加金錢”戰略，把明知不成熟的系統甚至或已經多次失敗的系統繼續向企業推薦，甚至出現買通文人造勢炒做的“一盤棋”戰略，進行“失敗”輪回和失敗複製。

　　曾有人提出，企業資訊化應該走上法制的軌道，做到有法可依。但是法律法規不可能事無巨細，缺乏明細法則，以致于到執行時就大大走樣;二是相關人員多採用暗示手法，通常也不會讓企業或廠商抓住把柄。

　　軟體產業要發展，就不能再容忍這種現象的蔓延，不能再聽任新技術後面的黑洞和暗流逍遙法外。

　　ERP與電子商務

　　在說明ERP究竟有些什麼問題之前，我想先談談電子商務。因為電子商務實際上在中國應用得並不廣泛，而在歐洲、北美甚至日本，它的應用都非常深入，所發揮的作用也是非常明顯的。從本質上來講，電子商務的範圍大於ERP，但它並不是一個單獨的產業，而是涉及了非常多的領域，其中就包括了ERP。

　 　當一個企業最終決定選擇實施資訊化系統的時候，必須弄清楚自己將來打算做些什麼？如果沒有想清楚這些，往往會感覺到實施ERP就好像進入了一個深淵。因 為在現代商業社會中，市場動態和業務環境一直處於一個變化的狀態;技術在變、用於決策的資訊在變、企業內部和外部的協同在變，甚至企業生產也在變，這就決 定了ERP產品也在不斷變化。相應地，軟體企業在變化，ERP的實施也在變化。由此我們必須明確，電子商務才是未來的發展趨勢。而現在所做的工作，都應該 是在為這個趨勢做準備工作。例如:假如我為我的公司做選擇，我不會去選擇實施ERP，因為我的企業並不是一個以生產製造為基礎的企業。我可能更會去選擇CRM提供正確的商業指導。而對於傳統製造企業來說，則必須去面對ERP，因為他們要解決的是管理、生產、銷售、財務等問題。

　　從長遠的角度考慮，必須先明確電子商務的未來主導地位。因此，在設計ERP產品或其他企業資訊化系統時，必須為電子商務預留出必要的空間和能力。

　　ERP的敗因

　　ERP最重要的作用，是對資料進行處理和分析。從這點來看，幾乎所有的企業都需要ERP，只是企業所生產的產品和生產流程等因素各不相同，所需要的規模大小不同而已。

　 　很多企業不清楚為什麼要上ERP，就匆匆忙忙地找到了ERP廠商，然後讓廠商為他們設計資訊系統。一進入這個過程後，他們卻又變得非常“聰明”，開始關 心價格、實施能力、後期服務等問題。然後，軟體公司就不得不面對長時間的談判和不斷更改的工作。由此我們就可以明白為什麼ERP在中國實施的成功率並不 高。因為大部分ERP的使用者從思想、人員到計畫、技術的準備都不充分。幾乎所有的專家都認可這樣一個結論:不是因為軟體本身的原因，而是因為實施的原因 使得ERP的成功率不高。

　　我的看法則是:因為傳統企業根本就認識不清ERP究竟是用來做什麼的，所以才使得它從一開始就比較模糊，包 括目的和期望值也都比較模糊，因此就造成了成功率低。企業實施ERP失敗的原因各有不同，不過卻都有相同的一點——搞不清自己究竟存在一些什麼問題，而又 能讓ERP如何來解決這些問題？

　　要解決這個問題其實很簡單，只要牢記如下關鍵點:

　　1.ERP是用來處理資料的;

　　2.務必先搞清楚自己的問題究竟在哪裡;

　　3.注重實施的過程，讓自己真正參與進去;

　　4.從實施ERP的第一天起就明確電子商務是未來發展趨勢。

　　ERP的重點

　　我國國內的傳統企業在實施ERP或其他企業資訊化專案的時候，一般有兩種情況：

　　1.非常注意實施企業的經驗、產品性能等因素;

　　2.非常注重ERP產品的價格等因素。

　　從企業歸屬以上兩種類型的哪一種，可以分析出它們的需求重點。

　 　如屬於第一種，這些企業大多為獨資企業或合資企業。它們本身就有非常好的實施資訊化的基礎，因此往往能很容易地抓住ERP的重點。因為它們瞭解ERP的 內容和本質含義，所以並不是簡單地在使用系統，而是去創造性地使用ERP。它們大部分比較關心ERP項目的實施時間，往往選擇模組化比較好的產品，以求為 自己贏得彈性。

　　如果屬於第二種，則這種企業多為國有企業或私營企業。因為它們大多沒有什麼專業知識，當然也就談不上具備實施資訊化的 專業能力，從而也就失去了選擇的權利。由於它們的資金十分有限，因此必須選擇相對來說比較便宜的套裝產品，而實施週期也因為參與能力的問題而變得比較長。

　 　顯然，在目前諮詢公司積極參與企業資訊化建設的時代，後者相對來說更容易被諮詢公司牽著鼻子走。因為它們選擇了諮詢服務單位之後，就認為理所當然地要全 部依靠他們。而諮詢公司所提供的建議雖然由於經驗的積累而有比較多的建設性，但畢竟每個企業內部的問題還是有所不同的。最瞭解自己問題的人，還是企業內部 的人員。但在現階段，諮詢公司參與ERP項目的好壞，是許多ERP項目能否成功的關鍵性因素之一。 因此，在現階段，企業內部相關人員是否有能力參與ERP的實施，是ERP能否成功的重點。

　　ERP的實施

　　正是因為實施是ERP的關鍵，所以實施中的問題和困難就決定了ERP只能是一個在不斷改進中前進的項目。沒有一次成型的ERP，經過了多次的成功和失敗以後，這已經是業界公認的事實。

　 　培訓不夠深入也許是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。現在，企業領軍人物對企業資訊化的認識有了很大的提高，但仍然不夠。例如，企業領 軍人物往往不能準確地回答怎樣才能實施好ERP，也不明白ERP系統會為企業帶來些什麼。這些問題的認識和掌握，必須通過大量的培訓來實現。這些培訓，往 往是企業在實施ERP的過程前或過程中最容易忽視的問題。

　　企業在實施ERP時，必須做好整體規劃的要求。但規劃確實不好做，而且在實 施的過程中往往也難以控制。企業資訊化的整體規劃必須與企業未來的業務發展策略相吻合，而目前在國內還很少有企業在進行規劃的時候會考慮到未來電子商務的 發展趨勢。因此，在實施的過程中，也往往是就ERP而實施ERP。無論是IT公司還是諮詢公司，都難以實現針對某個企業設計的涉及未來多年的電子商務規 劃。

　　此外，由於實施週期太長，軟體提供商和企業都做得非常辛苦，而問題往往也出現在最艱苦的時候。企業是要做生意的，軟體供應商也一樣。因此，必須在一開始簽定合同的時候，就充分考慮到這些困難和問題。否則，雙方的合作將會變得很困難。

　　綜上所述，ERP之所以不能被稱為是萬能的，根本原因在於不能從長遠的角度考慮、不能明確電子商務的未來主導地位、認識不清ERP究竟用來做什麼、不能分析出ERP的需求重點及實施過程中的問題。因此，在實際工作中，要最大發揮ERP的效能，就要下功夫解決這些問題。