Andrew Choi 蔡健發 (清心明月), 不務正業的行街

導讀

　　如達爾文“物種進化論”中的經典描述:適者生存，劣者淘汰。在ERP供應商、ERP服務商、ERP諮詢商、ERP用戶組成的利益交錯的ERP生態鏈中，所有不能快速進化的ERP“物種”，必將走向滅絕。

　 　曾幾何時，上至政府下至企業都將ERP奉若神明，當有關ERP的宣傳和報導充斥各大媒體之時，卻不得不面對一個令人尷尬的事實，20年來我國企業在應用 MRP-II/ERP系統方面投資超過80億元人民幣，但是成功實施和運行的不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。不僅在我國ERP的實施難以見效， 即便是在管理基礎相對較好的美國，因為實施ERP而使自身走向困境的企業也不為鮮見。有統計資料顯示，全世界範圍內有70%以上的ERP專案沒有達到預定的目標，ERP系統實際應用成本超過預計成本178%，安裝時間超過預計時間的230%。

　　解剖傳統ERP物種

　　傳統型ERP的名詞已經用的越來越廣泛，但走出傳統ERP的廠家卻不多見。什麼是傳統型ERP?傳統型ERP就是提交用戶或合作夥伴的ERP產品僅提供ERP功能的、不提供商品化開發工具的無靈活性的ERP,不提供原始程式碼的封閉的ERP產品。傳統ERP源於製造業，它貫穿於產品設計、製造工藝、生產計畫、生產作業與控制和財務成本等製造性企業關注的各個管理環節，是將企業的不同環節之間的不同職能如計畫和排程、採購、生產、融資等的關鍵資料及溝通資訊整合起來。

　 　業務流程重組是ERP實施中經常被提及的一個名詞，它猶如一劑中藥方劑，平衡企業管理、強化企業體質;類型不同，實施方式也不同，業務流程重組後的企業 管理模式也應各不相同。由於傳統ERP支援的業務管理模式具有相對固定性，使得許多企業以削足適履的方式進行業務流程重組，以實施ERP系統，其結果可想 而知，一旦企業的業務流程重組受阻和失敗，則往往導致傳統ERP實施無法進行。

　　傳統ERP的實施是軟體系統、實施服務和企業自身互動的一個過程，在此過程中任何一方細小的失誤都可能導致ERP系統無法運轉。撇開傳統ERP系統實施無法順利進行這個風險不談，即便是在ERP系統運轉以後，以下幾點問題仍然不容回避:

　　第一，龐大而複雜的傳統ERP系統增加了巨大的運營成本。幾乎所有的ERP系統為了符合大多數企業需求，基於理想的企業管理狀態設計了很多龐雜的功能，需要一套煩瑣操作流程支援應用，而其中大量的設計和系統資源被閒置或浪費。

　　第二，傳統ERP的功能擴充性不足成為制約企業管理工作延伸的重要因素。在傳統管理方式下，企業在管理上的變化可以採取漸近方式，實施ERP系統後，每一個管理上的變化都需要ERP系統作相應支撐，這使得企業無法根據市場和環境的變化快速應變，加大管理難度。

　 　第三，傳統ERP的行業和業務適用性有限。除了製造業以外，金融業、通信業、零售業等企業也相繼實施ERP，但這些企業實施從製造業管理思想脫胎而來的 ERP系統往往差強人意。企業特別是集團性企業管理的多樣性和複雜性，導致傳統ERP已經越來越無法適應企業的管理要求。

　　傳統ERP物種的危機

　 　傳統ERP的弊病，諸如系統開發週期長、實施成本高、系統穩定性差、失敗率高等已經成為它應用的死結，鉅資啟動的ERP系統日益成了卡在企業資訊化路途 中的“魚刺”，其根本原因是在ERP的極其落後的面向程式設計的開發方式上，正如業界人士一針見血所指出的那樣，這種傳統型ERP軟體體系的死因正是基於編碼 的軟體發展模式。這種僵化的上千萬行逐條編碼的開發模式竟然已經統治了具有先進理念的ERP軟體發展長達近20年之久，很難想像其宗旨和作用是幫助眾多企 業大幅度提高效率的ERP軟體而其自身的生產方式卻成為最原始意義上的“手工行業”。

　　傳統型ERP基於程式設計的巨大的代碼量使得生產效率 極為低下，造成不斷膨脹的軟體錯誤，由於難於全面考慮擴展性、穩定性等架構因素，傳統ERP無法滿足或快速適應客戶的需求變化，就算當時滿足了要求，企業 不斷發展和變化的規模、產品、市場、管理等要素，軟體要適時適應或階段性適應也是非常困難的。因此這就是所謂傳統型ERP可能滿足了今天的需求，卻難於適 應明天的快速變化。

　　新物種的崛起

　　新一代的ERP系統絕對不僅僅是一個功能系統，它不僅要保證ERP的靈活性，還必須 同時提供商品化、產品化的開發工具，免程式設計的業務建模工具，合作夥伴或直接用戶完全應具有自我完善的能力，用戶完全可以要做什麼，憑藉這些工具就能做出對 業務變化的快速反映與適應。它應該同時具備極大的靈活化、充分的個性化和自主化。

　　日前由上海博科資訊公司推出的國內首個ERP自主平臺就是讓ERP系統的所有功能、流程都可以用平臺所提供的業務構件來快速搭建，ERP的整個開發、應用都面向業務構件，能夠最大限度地滿足企業業務的動態需求。使ERP成為可成長的ERP、靈活的ERP、能隨需應變的ERP。

　 　面向構件的ERP自主平臺問世的最大意義就是從根本上解決了ERP的生產方式問題，從而將ERP引向工業化生產，實現真正意義上的ERP軟體工廠。 ERP自主平臺最利於本土廠商從新構建核心競爭力，給ERP生態鏈中各種角色創造了前所未有的發展機會，並與國際廠商一爭長短。

　　面向構 件的ERP自主平臺，通過橫向整合和縱向分工所形成的產業生態環境已經展現了勃勃的生機。整個ERP生態鏈將會重新組合，大批軟體商、集成商、諮詢商將轉 向加盟構件化ERP平臺為旗幟的產業鏈聯盟。構件化ERP平臺，在解開傳統ERP系統死結的同時，必將引發ERP平臺的更大風暴，重整ERP。

　 　如達爾文“物種進化論”中的經典描述:適者生存，劣者淘汰。在ERP供應商、ERP服務商、ERP諮詢商、ERP用戶組成的利益交錯的ERP生態鏈中， 所有不能快速進化的ERP物種，必將走向滅絕。6500萬年的白堊紀，氣候、環境的變化導致統治地球一億多年的恐龍滅絕，並進化出了鳥類、哺乳動物和人類 這些更加高級的物種。那麼現在國內ERP環境從被狂熱追捧到被冷靜質疑，其“氣溫”的急劇降低同樣也會導致一批傳統ERP物種的滅絕，即使你目前是如此的 龐大、你的市場佔有率無人可及，面對全新的ERP環境，新生代的自主平臺產品必然會表現出更加強大的生命力和適應力，產品市場上物種的更替也會遵循自然法 則的規律而不可逆轉。

BPM（Business Process Management，業務流程管理）無疑是一場革命，但究竟是誰從誰那裡獲得了解放？有業內人士將BPM的出現形容為“近乎於一場爭奪企業更大控制權的IT對抗革命。”不過，在分析BPM技術的演進時，我們不妨轉換一下視角，重新審視BPM。

從IT行業誕生伊始，IT部門就一直在呼籲提供執行企業某些最敏感業務的工具。那麼，什麼比計費或客戶資料管理更加重要呢？已經發生改變的是，IT部門現 在不僅要處理業務運營所需的資料，而且還越來越多地管理著業務流程本身，包括構成任何成功的企業的很多核心的決策點。

類似的一幕幕似乎總是重複地發生著，第一次處理這種問題的工程師建立了專門的系統。他們的典型做法是，編寫（或者拼湊）專門的應用來完成信用審批或文檔修 改等指定任務。每個流程的步驟順序一般是硬編碼的：得到資訊A，檢查信用得分B，注意背景C，尋找簽名D，諸如此類。員工接受使用新介面的培訓，並且應用 一旦啟用，就可以很好地發揮作用。

不過後來，這一流程發生了根本性的變化。硬編碼解決方案的缺點開始顯現。對於步驟的每一個修改、資訊流的變化或新的政府法規，工程師都必須坐下來與業務人 員進行商談，然後費盡心思地拿出一個新的解決方案。代碼被反復重寫。在每一次修改後，痛苦的調試期將是不可避免的。介面不斷變化，所有人都在咒駡IT部門。

針對這種實際情況，軟體廠商開發了今天的BPM工具來解決這個問題。雖然風格多種多樣，但所有這些工具的目的都是將業務資訊和流程的控制權直接交給從企業管理層到業務部門管理人員的實際決策者，很少或沒有可見的IT干預。

你可以將這一轉變形容為業務部門發起的一場革命。同樣，你也可以將其描述為IT管理人員把一些耗費時間、存在問題的任務交給本應擁有它們的人員。

這是一場持續了幾十年、且仍在演進的一部分。在這場演進之中，IT業不斷建立對複雜的系統（從業務流程到網路運營，再到設備管理）的更高層控制。因此，BPM技術既是一個由技術人員（他們厭倦了被咒駡）推動的，也是被可能曾經咒駡過前者的倍受折磨的業務經理推動的進程。

企業資訊化的成敗一直是業界關注的焦點，媒體一直在說:失敗率在60%以上;企業資訊化有80%以上是失敗的;成功的不足2%!哪一個數字是準確的?沒有見過權威的考證，但失敗多過成功是不容懷疑的，只是不少企業因顧及面子而不肯承認自己的失敗。

　　目標模糊 期望不明

　　眾所周知，ERP應該服從於企業的發展戰略，但能夠做到這一點的企業並不多，把企業資訊化的規劃目標寫在紙上的企業也寥寥無幾。購買ERP產品的企業可以簡單劃分如下:一是務實進取型。這些企業具有較高的管理水 平，也具有務實的經營作風，他們特別關注自己的管理瓶頸，並據此選擇相應的產品。他們的決策目標可能不長，但策略是非常務實的。二是貼金效應型。這些企業 在行業具有一定的知名度，或者與客戶關係密切，客戶不僅關心產品的品質及交貨期，對企業內部管理也比較看重。購買ERP是為了讓自己穿上金鞋子。三是規模 闊佬型。一些上市公司，其規模名聲都很大，投資ERP軟體，解決管理問題是一個方面，宣傳做秀的成分同樣存在。

　　對於那些追貼金效應、表現闊老形象的企業來講，ERP的投資失誤幾乎是必然的，動機決定結果，這是ERP失敗的第一個原因。

　　管理基礎薄弱 人員素質低下

　 　資訊技術應用效果是建立在企業的日常管理之上的，嚴謹的作業流程、規範的資料資料是ERP成功的關鍵，而任何系統都離不開來自員工的主觀能動性。一些企 業管理基礎薄弱、人員素質低下，也是ERP失敗的重要原因。誕生於高新技術的ERP產品，其實更是錦上添花的應用投資，期望在缺乏管理概念的企業中成功是 不可能的。

　　ERP產品是從管理完善的企業中誕生出來的，其中包含許多科學的管理思想和概念，系統中的資料也有非常嚴密的邏輯關係，對應 用人員的素質自然有較高的要求，不僅僅需要認真的工作態度，理解ERP的管理思想也是必需的。人員素質的提高不是一時一事便能達到的，企業的人員素質低下 也會使得ERP專案走向失敗的道路。

　　垃圾進、垃圾出的真實現象

　　有的企業由於沒有 規範的管理基礎，品質管制觀念淡薄，對企業資訊化的理解和期望不能傳達到中下層員工之中，ERP系統的實施主要依賴於軟體公司或顧問公司。一旦這些公司的 顧問撤出，企業內部沒有相應的維護力量，系統在失去了足夠的維護和運行支援之後，大量的垃圾資料便停留在系統之中，結果是“垃圾進、垃圾出”。

　　保持大型ERP系統的資料準確性的確是非常困難的，許多資料錯誤需要花很多人力才能檢查糾正出來，對於依賴於系統實現採購、計畫和生產進度控制的企業來講，這是不能忍受的，這種情況下非常容易出現人機並行的局面，ERP項目倒退到平行運作的狀態。

　　當ERP系統因為資料混亂，計算的報表都不可靠之後，就不能再為企業提供正常的功能，而不能發揮全部功能的系統則出現退化現象:ERP系統在企業的運行目標不斷縮水，ERP系統降級為MRP系統，MRP系統再降級為進銷存系統，最後便名存實亡，成為歷史。

　　孤掌難鳴的信息流

　 　還有一種現象，系統也成功導入了，每個功能模組都能正常運作，資料流程也是順暢的，但由於企業對ERP系統存在懷疑，決策權力並沒有進行調整，原來金字塔 式的管理模式也沒有消除，有許多小的資訊管理系統仍然生存在ERP系統的夾縫之中。其實，這也是一種失敗的ERP的現象，沒有把企業的資訊流、物流、資金 流整合起來，ERP是不能發揮作用的。

　　建立ERP系統，企業便需要把決策體系和執行體系建立在ERP系統之上，否則便會出現孤掌難鳴的資訊流，對於期望ERP説明企業實現流程重組、實現資訊流、物流、資金流整合目標的企業來講，同樣只能視為一種失敗。

主要介紹了在應用的不同水準和發展階段，業務流程管理(BPM)及業務流程管理系統(BPMS)為使用者帶來的5個方面的實際利益。

固化企業流程

只要不是單個人獨立完成全部工作的個人作坊性質，企業從它的誕生起，就存在著流程，並且隨著企業的不斷成長，其流程越來越多，越來越複雜。幾乎每個企業都 針對各類業務流程和事務流程有一套規章制度，隨著管理的細化和規範化，企業的規章制度是越來越厚，而執行這些規章制度的人卻越來越墜進謎團裡。可想而知， 這些影響著企業生命的核心流程的執行效果會怎樣了。

有些企業已經認識到了這點，甚至花鉅資請專業的諮詢公司來重新肅清流程、規劃流程，但很多企業中由於人的原因，如礙於情面、越級審批、不照章辦事等，而造成應用的失敗。

企業業務流程管理系統就能在應用的初期階段達到這樣的首要應用目標，通過系統固化流程，把企業的關鍵流程導入系統，由系統定義流程的流轉規則，並且可以由系統記錄及控制工作時間，滿足企業的管理需求及服務品質的要求，真正達到規範化管理的實質操作階段。

實現流程自動化

有人做過一個行為分析，發現一個流程的處理時間中90%是停滯時間，真正有效的處理時間很短。並且在流程處理過程中需要人員去用“腿”、用“電話”等其他 手段去推進，不僅耗時耗力，而且效果差，時時有跟單失蹤或石沉大海的情況發生。通過業務流程管理系統，利用現有的成熟技術、電腦的良好特性，很好地完成 企業對這方面的需求，資訊只有唯一錄入口，系統按照企業需要定義流轉規則，流程自動流轉，成為企業業務流程處理的一個“不知疲倦”的幫手。

實現團隊合作

傳統的職能式企業組織架構，自有它的應用範圍和優勢，但我們發現企業的很多流程不僅僅靠一個部門來完成，更多的是企業部門間的協同合作，特別是有些企業還存在著跨地域的合作，如採購流 程，它涉及到生產部門、採購部門、庫管部門、財務部門、商務部門、合同簽署中的法律部門以及企業的高層管理部門。如果我們還以傳統的職能部門的思維考慮流 程，就可能患“近視眼”、注重部門利益忽視企業利益、重視部門上司的感覺忽視實效，並且還容易導致部門之間權責不清的灰色地帶。而作為企業的業務流程存在 著各業務部門的天然聯繫，其流暢的業務處理是需要各部門以企業的利益為最高利益，協同工作。

業務流程管理系統以流程處理為面向，自動地串起各部門，即利用現在先進的互聯網技術串起各地域，達到業務流程良好完成的目的，並且企業的很多高管人員的意 識已遠遠超出一套業務流程管理系統，更多的希望憑藉這樣的系統，形成企業協同工作的團隊意識，配合完成自己的企業文化。

優化流程

流程在制定出來以後，沒有人能保證這樣的流程就是合理科學有效的，即使是當時合理科學有效的系統，由於我們身處的市場環境的變化、組織結構的隨之變化、營 銷服務策略的隨之變化，很難說能繼續保持這種優勢。一套好的業務流程管理系統不僅僅可以具備以上的諸多好處，而且隨著流程的執行流轉，系統能夠以資料、直 觀的圖形報表報告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學合理決策的依據，而不是單靠經驗，從而達到不斷優化的目的，呈螺旋式上升的趨 勢。

向知識型企業轉變

企業老闆經常環顧員工下班後空蕩蕩的辦公室，問自己我的企業還剩下什麼，還值多少錢。而業務流程管理系統通過固化流程，讓那些隨著流程流動的知識固化在企 業裡，並且可以隨著流程的不斷執行和優化，形成企業自己的知識庫，且這樣的知識庫越來越全面和深入，讓企業向“有生命會呼吸”的知識型和學習型企業轉變。如一個新進入公司的員工，他能夠通過企業業務流程管理系統很快地熟悉企業及企業的業務處理，並且可以通過流程固化形成的知識庫不斷充實自己及提高處理流程的難度和水準。

ERP成功與否，三分技術七分實施，這是非常有道理的。往往會看到同一個牌號的軟體應用在不同企業中，由於系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。

1、ERP系統成功的關鍵在於實施

ERP是製造業電腦輔助執行資訊系統，目前在國外得到了廣泛的應用。80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經濟的改革開放，ERP引進了中國。 目前引進國內外ERP軟體的企業很多，其中有些企業應用較好，但大多數企業應用效果並不理想，有些企業甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某 些企業的特殊因素（如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等）以外，絕大多數失敗因素是由於實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業自身對 實施重視不夠，實施工作抓得不利；其二，銷售軟體或開發軟體的公司（或技術部門）對系統售後的技術支援服務不利。有些軟體公司主要目標在於銷售，對售後的 支援服務缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟體也發揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會 看到同一個牌號的軟體應用在不同企業中，由於系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作， 強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。

2、ERP系統實施要素的分析

ERP系統是一個大型的複雜系 統。對於從傳統手工管理向電腦執行資訊系統轉化的企業，推行ERP系統確實是一場“大革命”！所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了 要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外；更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念，因此，ERP系統的實施是很困難的。ERP系統實施的關鍵因素分 析如下：

（1）UIS — 使用者資訊滿意度

當前，國外把使用者資訊滿意度（UIS — User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評價標誌。UIS理論認為MIS的失敗主要由於以下三方面差距造成的：

　　•用戶需求與開發者對需求理解之間的差距；
　　•軟體設計與實施之間的差距；
　　•提交的資訊服務與使用者期望之間的差距。

由於以上三方面差距的存在，使系統偏離使用者的需求和期望，從而降低了系統的效用，甚至使使用者拋棄這個系統。

分 析以上三個差距，可歸結到一點就是開發者或技術支援人員對現場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支援服務中或者對軟體剪裁及使用者化修改中都不能切 中要害，只能生搬硬套，這樣的支援服務必然不能使使用者滿意，不能保證系統實施的品質。因此，實施和技術支援人員必須從自身做起，盡可能去多瞭解現場和用戶 需求，把 ERP理論活學活用，使實施和支援服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟體進行剪裁和解決好現場的實際問題，這是提高實施支援服務水準的關鍵。

有 人認為推廣應用ERP商品化軟體，用不著搞需求分析（或系統分析）。這是一種偏見，特別對中國來說，ERP是一種先進的製造業企業管理模式，從其自然屬性 上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和邏輯對中國製造業企業是可以使用的。但ERP軟體是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限 制，受到企業的體制、規章制度、方針政策、企業的特點、企業文化和企業環境的限制和影響。因此，在我國企業中應用ERP軟體，既要學習ERP的先進技術和 先進的管理思想，又要結合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣ERP軟體才能在中國企業中推廣應用。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式” 改造中國企業的道路是行不通的。

行業與行業之間，企業與企業之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等於忽視企業的個性。各企業都有自 己的特點，有其優點和缺陷，特別是成功企業都有其生存和發展的“絕招”，如果用統一模式去塑造企業，就會使企業失去持續發展的活力。因此，在實施和安裝 ERP軟體之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業的優勢及特點，則需 要對軟體進行修改和補充，以適應企業的優勢及特點；②凡屬企業中現存不合理和落後的管理方式，應該通過對企業現行系統的診斷和分析，協助企業改造現行管 理，建立新型的管理模式和系統，才能使ERP軟體真正地發揮效用。

（2）ERP系統實施成功關鍵在於企業領導的支援和參與

企業領導 的支援和參與是開發企業ERP成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。美國一電腦軟體諮詢公司在總結企業應用的經驗報告中說:“目前一些企業實 施集成化的電腦管理系統，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓”。在我國企業推廣應用 ERP的過程中也證實了這一點，為什麼企業領導要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因:

　　① 企業開發ERP系統是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心， 投入較大的人力、物力和資金，並監督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支援。

　 　② 企業ERP的開發工作是一項巨大的系統工程,它將牽扯到企業各有關管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統一的計畫下，協調地開展工作，因此,這項 工作需要具有企業調度大權的企業領導參加，才能行之有效地開展企業ERP系統的開發和實施工作。如果只憑少數電腦中心的人員推動這項工作是極為困難的。

③ 企業ERP系統的建設不是某種局部的技術改造，它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業中，推廣ERP 系統不可避免地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化,是屬於企業的全域的重大決策。因此需要企業的領導班 子，組織有關人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是電腦人員所能決定的。如果沒有企業領導的支援和參與，買來或開發的軟體也不能在企業 中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設置、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導致重大失誤和造成損失。

　 　 ④ ERP不是一個單純的電腦系統，而是一個以電腦為工具的人-機系統。要使系統真正地發揮作用，必須涉及到人的認識的轉變，更會涉及到人的工作方式、工 作習慣和思維方式的轉變。要學會並習慣於使用電腦來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施 ERP系統要有充分的思想準備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產生的阻力是可以想像的。沒有企業領導的推動無法 克服這種阻力，特別是用電腦管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統手工管理的作業方式,如果沒有來自領導的推行電腦管理方式的堅定 的決心（甚至有必要時下達強制性命令)就難以克服企業中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。

⑤ 企業領導應對建設ERP系統客觀需求的急迫性有充分的認識。電腦管理系統的應用的目的是為了提高企業管理水準和經濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為 了企業的生存和發展，提出使用電腦管理系統的客觀要求。只有這種發自企業內部迫切使用電腦的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施ERP過 程中的種種困難，遇到挫折才不會倒退。

（3）ERP的教育培訓必須放在首位

ERP是一項高技術，它的實施是一項艱巨複雜的工 作，涉及到企業各方面的人。因此要實現這種高技術就必須提高現有人員（包括各級領導、管理人員和職工）的技術水準和素質。這樣他們才能適應新系統，使用新 系統。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人員的ERP技術培訓，使他們掌握應用ERP系統必要的知識和方法。

培訓不只是技術方 面的，還在於提高對ERP的認識，特別是廣大的管理人員要轉化傳統的觀念，認識到自己才是ERP系統的真正主人。系統的實施必須依靠各級領導、管理人員和 廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓使他們瞭解ERP的思想和功能，瞭解企業實施ERP系統必要性，從而增強信心和熱情。同時也使他們充分認識到面臨的 困難和自己在實施工作中應盡的責任。使自己儘快地進入角色，與電腦中心人員密切配合，祥盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應用技術認真參與 實施工作。只有這樣，才能開發出真正實用的好系統，使ERP系統具有生命力，在管理一線紮根生長。

（4）從基礎工作抓起

先進的管理系統是建立在與其相適應的堅實基礎上的。ERP系統與傳統管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業實施該專案工程的時候，必然需要從整頓企業原有的管理和工藝過程的基礎入手。

ERP 系統的實施必須從系統工程的觀點出發搞好三結合：即ERP系統的實施與企業管理整頓相結合；與企業的技術改造相結合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術改 造可以使ERP系統建立在更加堅實的基礎上。ERP系統的實施也使企業管理的整頓和改造具有更高水準，抓好基礎工作包括：

•ERP系統要求基礎管理資料具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，對傳統手工管理中基礎資料的不統一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。

•ERP的實施推行過程也是對傳統的製造管理系統的每一個環節整頓提高的過程。整頓的核心是解決資訊的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合ERP邏輯的要求，因此，在企業實施ERP過程中，要善於學習和借鑒國外先進的管理制度和方法，轉變觀念，要權衡傳統管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水準和系統運行水準。

• 手工管理的製造標準和計畫的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統，因此要求整個製造系統從設計、工 藝、計畫、供應、生產到成本核算要統一口徑。這樣實施過程中各有關部門要反復協調，取得共識，建立統一的標準和流程，保證資料的準確性和一致性。

同時製造參數與應用的管理模型有密切關聯。在由手工管理模式轉換到ERP模式過程中，必須對各種參數作相應的調整。

•對於企業存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調整，這樣才能使ERP這種先進的管理系統建立在先進的物質基礎上。

（5）強化專案管理在實施ERP系統中具有重要作用

ERP系統的實施是一項巨大而複雜的工程。因此在實施ERP系統中加強專案管理對實施的成功具有重要作用。

專案管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的項目實施計畫，制定各種規章制度和專案進度、品質的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化專案管理和執行嚴格的規章制度才能保證工程項目實施成功。

我們試著分析了一些ERP專案，發現這樣一個規律：從失敗或成功的ERP專案經驗來看，似乎與人類戰勝大洪水的經驗也有著極其相似的地方。

久遠到氏族社會的時代，人類遇到了前所未有的難題——大洪水，如何解決這個難題關乎部族甚至整個人類的生死存亡。幸運的是，人類最終戰勝了洪水，後來有兩種版本的說法流傳於世：一說為諾亞方舟，另一說就是大禹治水。

若干年後，人類文明發展到了資訊時代。在這個時代，按照彼得•德魯克的說法：企業已經成為代表性社會機構——人們服務於企業並從企業獲得報酬，同時企業賦 予其成員社會身份和社會功能——就像原始社會中的部落與氏族一樣。在這個時代，有相當一部分企業也遇到了前所未有的難題——ERP（企業資源計畫）系統的 實施。這個問題同樣關乎企業的生存與發展，但據說ERP實施成功率不足80%，於是乎難倒了一批人、嚇壞了一批人，一時間ERP成了資訊時代的洪水猛獸 ——“上ERP找死，不上ERP等死”，柳傳志先生如是說。

其實，我們試著分析了一些ERP（或其他資訊化）專案，發現這樣一個規律：雖然不幸的家庭各有各的不幸，但幸運的家庭都是相似的，同樣，失敗的ERP項目 雖然原因不盡相同，成功的ERP專案則有著類似的經驗。從這些經驗來看，與人類戰勝大洪水的經驗也有著極其相似的地方：

企業在實施ERP專案時，也應該分析內外環境，找出關鍵問題、關鍵環節，樹立適合自己的總體目標。孫子有雲，“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰。怒可 以複喜，慍可以複悅；亡國不可以複存，死者不可以複生。”ERP項目不能是一時興之所至的趕時髦，也不能是面面俱到分不清輕重緩急的盲動行為。

企業實施ERP專案的最終目的是提高效率、創造效益不假，但我們到底是怎樣做到這一點呢，這就是ERP專案目標應該體現的了。是降低庫存還是加快應收賬款 回收？是減少工序等待時間還是降低廢品率？是縮短配送決策週期還是更好地落實成本變動的責任？……沒有比一個務實的目標更能引導專案走向成功的了。

地球人都知道——ERP是一把手工程。

在整個實施週期內，ERP是專案經理的專案。制定可行的計畫、鼓舞士氣並率眾執行、解決執行中的關鍵難題是專案經理的三大任務。諾亞造舟有計劃、大禹排水 也有計劃；鯀造堤、禹修渠，過門不入胼手胝足都是執行力；解決了龍門山這個難題，河道於是大通。問問ERP專案經理，成功的故事多出自這三大任務。

同時，ERP系統是企業每個操作者的系統。無論是項目團隊還是最終用戶，都要理性面對。馮斯•瓊潘納斯把人分為“普遍主義者（如美國、加拿大、澳大利亞人）”和“具體主義者（如中國、 韓國、馬來西亞人）”。前者提倡“惟一最佳方式”，即在任何情況下都適用的一系列準則，因此非常容易接受這種被看作是企業最佳實踐的ERP系統；後者則注 重每個特殊情況下的特殊性，在看到ERP系統時，滿眼都是“和我們這裡不一樣”。在中國實施ERP系統，最基層的員工、最基本的資料，解決不好都有可能成 為壓倒駱駝的最後一根稻草。

選擇之一，局部優化還是全域優化？ERP是一個系統工程，因此，使用基於局部優化的方法來實施或許並不合適，短期內也許能夠取得一些效果，獲得“投資小、 見效快”的評價。但是從長遠來看，累加的“局部優化”並不能獲得全域優化的結果。換句話說，像鯀治水一樣，哪裡出了問題就去堵哪裡，看上去似乎沒有錯，其 實是大錯特錯——因為這樣走永遠也無法到達最終的目的！所以，從一開始就使用全域優化的方法來實施，面向整個系統來計畫、編碼、整理流程、培訓、完善資料 等，才是合理的選擇。

選擇之二，改變環境還是改變人？從兩個傳說來看，面對大洪水，諾亞的辦法是“疏導人”——改變人，大禹的辦法是“疏導水”——改變環境。似乎是民族的本性，千百年後，面對ERP這個難題，諾亞的後人和大禹的後人選擇的都是向自己的祖先學習。 西方人實施ERP，主要通過培訓人、更換人、調整人（崗位調整、工作內容調整、工作流程與方法調整）等“改變人”的方法來完成。東方人實施ERP，則更多 的喜歡從改變環境出發，希望能夠改變軟體，將軟體的操作習慣、業務流程、甚至是內置的計算邏輯都調整成“自己”的。記住，ERP系統是軟體與人的有機結 合，單純改變誰都不可行，如果硬要進行選擇的話，標準不是習慣而應該是——科學。

1 ERP實施過程存在的風險

1．1軟體風險

由於ERP系統的紛繁複雜，ERP軟體本身可能存在各種功能不足或潛在的軟體缺陷。目前中國市場上的ERP軟體，主要存在的軟體功能風險有：軟體功能與企業需求的滿足程度，系統的集成性，軟體的成熟性和穩定性，以及對中文介面和資料的支援程度等。

企業在選擇軟體時同樣存在著選擇風險，包括：企業是否清晰地定義了自己的需求和期望；企業如何綜合地評估ERP系統，包括軟體功能、價格、軟體商的技術支援能力等各方面；企業如何將自身的實際需求與軟體系統能夠很好地進行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統。在企業實際選擇ERP系統時，往往有很多使用者未能意識到上述的軟體選擇風險，從而影響到最終系統實施的成敗。

1．2 實施風險

企業在實施ERP系統的過程中可能遇到各種風險，主要包括：實施隊伍的組織、專案時間和進度的控制、實施成本的控制、實施品質的控制和實施結果的評價。

專案實施小組應當由具有豐富ERP系統專案實施和企業流程管理經驗的諮詢人員和企業內部的管理人員、業務人員以及技術人員一起組成，共同進行項目實施工作。實施隊伍的工作能力、投入精力、隊伍的穩定性都成為減少實施風險的重要因素。

ERP系統的實施成本通常包括：硬體費用、軟體使用許可費用和軟體培訓費用、實施諮詢費用及維護費用等等。在實施過程中，如何合理分配實施費用，結合專案進度和時間安排，將實施成本控制在計畫之內，是每一家實施ERP系統的企業需要認真對待的問題。

專案監理機制可以有效幫助企業實施品質控制。ERP專案的實施監理，主要是指在整個專案實施過程中(包括開始前的準備階段和完成後的評估階段)對項目實施所涉及到的各種資源和所達到的目標進行監督控制。監理的目的是通過運用監理人員的知識和經驗以及合理的技能，為業主提供與監理人員身份相適應的諮詢意見，幫助業主實現專案合同預定的目標，確保ERP的實施成功。因而，監理隊伍的選用與管理對於實施品質的控制及最終結果評價非常關鍵。

1．3 轉變風險

(1) 管理觀念的轉變。ERP系統的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT專案。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟體，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，並結合企業實際情況加以運用，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。

(2)結構的調整。為適應ERP系統帶來的改變，企業必須在組織結構和部門職責上作相應的調整。因此，實施ERP系統往往需要同時進行業務流程重組和改善的工作。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配等複雜因素，如果企業不能妥當地處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素。

(3)績效考評體系的轉變。由於企業組織架構和業務流程的調整，企業必須對業績考評體系進行相應的調整，以適應新的崗位職責和業務要求。能否順利地將原有的業績考評體系轉變到適應新系統的業績考評體系，是對企業的一個考驗。

2 保證ERP成功實施的5個“P”

實踐當中，實施ERP系統的企業，應當踏踏實實地做好5個“P”的工作，即Process(業務流程改造)、People(人力資源和組織)、Practice(業務行為規範)、Products(資訊產品支援)、Partnership(選擇合作夥伴)。

(1)Process(業務流程改造)。

IBM 曾經告誡準備安裝ERP系統的公司：ERP不僅僅是一個購買資訊工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然後進行簡化、重組，最後才實現操作自動化，這是一些成功企業的共同點。

只有企業“內功”練到一定程度以後，資源管理系統的作用才能得到充分的發揮。

業務流程改造中應包括：為現有業務流程建模、理解當前如何利用各種技術、收集行業內外資訊、評價當前企業戰略、提出理念、設計流程、分析評估新舊流程差距以及相應的管理諮詢公司結合分析可行性等，其中最為重要的是要分析企業需求和軟體提供的功能之間的差距。

(2)People(人力資源和組織)。

ERP實施成功首要的條件是人，這就需要企業自身技術支援力量強，有一支具備良好學習潛力、集各方面人才的隊伍，能夠支援系統的實施及維護。這一點國內的一些合資、外資企業相對有優勢，他們的實施成功率也普遍較高。對企業隊伍的培訓、能力提升是必須的。一般來說，人員培訓面應在50％左右。

ERP 的中心思想是發掘每個人的潛力，讓企業的每一個崗位都能有合適的人選。實施過程中，不可避免地會觸及企業的管理體制和組織結構，導致組織結構的調整，涉及部門權力的重新分配。由此必將在組織內產生抵觸情緒，甚至嚴重阻礙專案實施。這些工作都必須通過管理層深入改革設想，統一全員思想，保證政令通暢。

(3)Practice(業務行為規範)。

ERP的模組跨越了傳統的部門界限，企業要從以職能劃分轉變為以流程劃分是比較困難的，因為公司許多獨立的部門難以適應和其它部門分享資訊，協調工作。因而企業在實施ERP前就要在各部門各單位中闡明這種轉變，制定出新的業務行為規範。

國內大部分企業採用先購機、購軟體，最後培訓的步驟，員工對系統原理及作用都需要時間來消化。在實施ERP系統之前，企業已有用電腦進行管理的經驗，各子系統的應用已經較為成熟，基礎好，這對整個系統的推行大有裨益，如果沒有這些方面的經驗則最好先選擇2~3個相對獨立的模組如財務、庫存、採購模組試運行，並將資訊管理理念逐步滲透到員工的隊伍中。用戶化或二次開發以後，還必須再進行一次模擬運行，這是帶有實戰性的模擬運行。

(4)Products(資訊產品支援)。

ERP的正常運行需要企業有長期的經營戰略，企業所處的市場競爭環境比較健全，有實現現代化企業制度的機制，即：第一，生產系統運行應當規範。ERP系統運行的基礎是要具備準確和完整的基礎資料，各項資料及時錄入並能正確錄入。第二，生產過程穩定。ERP正常運行有賴於生產穩定運行及資訊流暢傳遞，如果企業的生產過程經常出現品質事故，ERP系統則無法正常運行。第三，產品要有生命力，能持續穩定地佔有市場，有穩定的經營環境。

(5)Partnership(選擇合作夥伴)。

合作物件包括軟體供應商和管理諮詢公司。所選的專業諮詢公司應當有著良好的信譽，能夠真正站在企業的立場上提供諮詢，一是在促進企業管理觀念的改變上應有豐富的經驗並提供正確完整的轉變框架；二是能為客戶管理層和員工的參與提供指導；三是在企業實施過中遇到或將要遇到困難時，能及時幫助解決，從而保證頂目的順利進行。

另外，軟體供應商的選擇十分關鍵，一些觀點認為：ERP的成功應用=合適的軟體+有準備的企業+有效的實施，足見軟體選擇的重要性。不同的生產類型對ERP軟體有著顯著不同的要求，而不同ERP軟體供應商的產品也往往支援不同的生產類型，或只是在某種生產類型上有優勢。事實上軟體供應商不僅僅提供軟體，更重要的是他們將提供軟體實施的關鍵培訓工作，提供項目支援並在實施過程中實現品質控制。企業應選擇軟體技術先進、功能齊全、使用方便、培訓及時、技術與服務人員隊伍比較穩定、服務及時、經驗豐富的供應商。

總之，ERP的實施是一個管理與技術的集成過程，其中三分技術，七分管理。而管理基礎工作落後正是我國製造企業的薄弱環節。因此，結合企業流程管理，實現組織結構的精益化及生產過程的有序化、加強人員培訓，提高企業整體管理水準是ERP系統順利實施不可缺少的必要條件。

很難想像沒有資料的ERP是什麼樣子的。然而，實際情況又是如何的呢？

根據AMT的研究，在那些上線不成功或者上線後掉線的案例中，有高達70％的項目都有一個共同的直接原因，那就是在資料上出了問題。有的是在資料還沒有准 備好，諸多資料不準確、不完整的情況下就倉促上線；有的則是業務沒有理順，出現一數多據的情況，不知道該相信哪個資料；還有的是上線運行後操作人員未及時 更新業務資料導致系統內的資料失真等等，雖然資料問題的表現不盡相同，但最終的結果都是一樣的，那就是大家忙了數月得到的是一個沒有資料的ERP系統。

這確實是一個讓人笑不起來的笑話。

於是，人們在驚愕、困惑、迷茫後，終於發出了這樣的呐喊：不要讓數據毀了ERP。
資料的重要性

經驗表明，作為管理改造工程的ERP專案，花在系統實現和技術準備上的時間並不多，80%以上的時間是花在了貫穿全程的三大任務上，即全程的宣傳培訓、全程的資料準備和全程的管理變革。這三個全程缺一不可，其中尤以資料準備工作量最大。

說到資料在ERP專案中的重要性，恐怕沒有人會否認。大家最常掛在嘴邊的一句話是“三分技術、七分管理、十二分資料”，以此來表達對資料的高度重視。然而資料問題成為ERP專案高失敗率的主要原因之一這不爭的事實，又不得不讓人反思癥結到底在哪兒。

為什麼資料是一個大問題

很多企業在沒有上資訊化之前使用手工方式進行管理。手工方式下的資料，更多的是以部門為單位進行管理的。部門之間用單據進行業務資料的流轉，部門內用台賬 進行資料記帳，月底通過對賬保持部門內和部門之間資料一致。這種延用了幾十年的管理方式，與利用資訊化進行資料管理的思想和實現手段有很大差距。

手工資料的特點是：分散、口徑不一致、冗餘、不規範。這樣一來，同一資料在同一時間點上，會在不同部門、以不盡相同的描述和內容表現出來，在時間和空間上 也是不一致的。這顯然與ERP所追求的同一資料在系統中保持惟性、共用性的理念有很大差別。再加上由於歷史的原因，企業中的很多資料要麼不全，要麼賬實不 符，企業往往要在上ERP的同時清產核資工作，這無形中加重了ERP資料準備的難度。

如何進行資料準備

資料準備是一項龐大而繁瑣的工作，所以越早進行越好。並且應該貫穿ERP專案實施的全過程。那麼一個ERP項目應該如何從一團亂麻中理出頭緒，在ERP系統上線前後分步驟地做好資料準備呢？為了說明問題，先講一個成功推進資料準備的案例吧。

老李是某鋼鐵集團資訊部的負責人，在公司的多個業務和管理崗位上供過職，對公司上上下下的情況都很熟悉，也算是一個老鋼鐵了。

公司的ERP項目剛剛啟動，他就隱約感到資料是一個大問題，因為企業幾十年沉澱下來的資料量巨大，且有很多不全、不准、不一致的現象，要想在上線之前將這 些情況搞清楚，就必須儘早下手。在諮詢公司的幫助下，他抽調專人組成資料組，與ERP專案實施並行開展工作。按照計畫，他分為三大步驟，首先是讓各業務部 門先盤點統計一番，摸清家底，這花了大半個月；之後是對收集上來的資料分類整理，制定統一的編碼規則，這花了兩個多月的時間，這步完成後，基礎資料也就基 本完成了；第三步是下發編碼規則，並要求業務部門按新編碼重新整理現有資料，並在上線之前一個月內實物盤點，在上線之前拿出期初資料。經過一番周密的安排 和大量的工作，資料準備終於和專案實施同步完成，並且資料的品質是有保證的。

從這個案例中我們可以看出資料準備的步驟和一般規律。

第一步：搞清楚有哪些資料要準備

我們可以簡單地將ERP實施所要準備的資料分為兩大類：即靜態資料和動態資料，也可稱為基礎資料和交易資料。

靜態資料是指開展業務活動所需要的基礎資料，如物料基本資訊、客戶、供應商數據、財務的科目體系等。靜態資料的特點是它在整個資料的生命週期中基本保持不變，同時它是動態資料的基礎，公司所有業務人員通過調用靜態資料來保持同一資料在整個系統中的惟性。

動態資料是指每筆業務發生時產生的交易處理資訊。例如銷售訂單、採購訂 單、生成指令等。動態資料按照時點來分，又可以分為期初資料和日常資料。其中上線時點的資料對ERP上線前的資料準備尤其重要，它代表系統在期初上線這樣 時間點上，公司動態資料的當前狀態，我們稱其為期初資料（或者稱為初始資料）。期初資料既包括上線時點所有物料庫存的數量、金額，財務科目的餘額，也包括 那些未完未結的業務單據，象未交貨的銷售訂單、未付款的採購訂單等。

不論是靜態資料還是動態資料，在ERP系統中都必須是惟的。為了保證資料的惟性，就要給這些資料編碼。所以，在進行兩大類資料準備之前，另一項更基礎的工作必須先完成，那就是編碼規則。

我們可以將資料的分類和資料準備的先後次序清單如下，並對每項資料設計一個收集表，下發到各部門，摸底調查。

在所有的資料中，物料資料是數量最多、分佈最廣的。這裡所指的物料包含的範圍很廣，既包括原材料、半成品、產成品，也包括設備、固定資產等。物料分類則是 根據物料的某些屬性對物料進行歸類，例如一個機械廠將其物料分為：產品、部件元件、零件、鑄件、鍛件、刀具、量具、夾具及其他工裝等。

所以要首先把工作重心放在物料資料準備上。

第二步：制定編碼規則和完成基礎資料收集

在明確有哪些資料要準備後，就可以著手編碼了。實際上，資料準備工作中最難的是制定編碼規則，這也是最佔用時間的工作。一個考慮周全的編碼體系需要跨部門反復討論。不同的資料可能有不同的編碼結構，但必須遵詢共同的編碼原則：

1）惟性

必須保證一個編碼物件僅被賦予一個代碼，一個代碼只反映一個編碼物件。

2) 實用性

編碼體系應當符合企業的業務特點和管理需求，既充分考慮企業發展對資訊編碼的需求、又兼顧企業的現狀。要從實用性出發，掌握好編碼的顆細微性，過細的編碼不實用，過粗的編碼不管用。

3) 統一的編碼結構

編碼由一個或者若干不同分類角度的分類碼構成，統一的編碼結構含意如下：
任何物件在其整個生命週期內標識碼保持不變，所有分類碼具有相同的編碼結構。
圖示為三段柔性分類碼結構，並且採用順序碼作為二級代碼，以確保編碼的惟性。

圖1 分類碼的結構

分類碼各段之間可以具有隸屬關係，構成樹狀結構，見圖2所示。

4) 標準化

編碼應提高標準化程度，充分考慮到與外部環境的接軌而盡可能與相關國家、行業標準相吻合。例如使用國家標準所確定的行業分類作為行業編碼，郵遞區號作為地區編碼等。

5) 便於ERP系統處理

由於編碼將在電腦資訊處理系統中得以實現，故編碼應當符合資料處理的要求，便於用電腦處理。

6) 易用性

編碼應盡可能好記易用。所以要在滿足要求的情況下盡可能的短小，常用的編碼應儘量避免字母與數位元混合，以提高錄入效率。

實際上，編碼問題絕不僅僅是一個技術問題，也不只是ERP實施小組的事情。它牽涉到不同的部門，需要考慮管理現狀、業務特點、歷史資料等方方面面。所以合 理組織人力和安排充足的時間十分重要。一般的做法是在專案實施小組中成立跨職能部門的資料小組，由專人負責，各職能部門的人員都要參加資料小組，視工作難 度和工作量來確定是專職還是兼職參與。

完成編碼規則後，依據編碼規則逐條確定靜態資料和編碼，從而完成整個靜態基礎資料的整理工作。

第三步：期初資料準備和系統上線

有了基礎資料，就有了ERP運行的基礎。但ERP上線後，系統裡的資料是不是能夠反映現實情況，就要看期初資料能不能及時準確地錄入系統了。

由於期初資料反映的是上線那個時間點的資料，因此過早準備是沒有意義的，這些交易處理資料都是動態的，每天都在變化。因此完成期初資料準備需要更精密的時間表，通常會這樣安排計畫：

根據ERP專案的實施進度，確認上線時間，並進行專案管控。

在上線之前一個月內進行全面的庫存盤點，並在財務上進行盤盈盤虧處理。盤點時使用新的編碼規則。

要求各業務部門在上線之前盡可能處理完未結清的訂單和應收應付單據，以減少手工和系統切換的難度，同時也降低日後對賬的工作量。

在上線之前兩周，集中人力將靜態資料導入或者錄入系統。

在上線時點將庫存期初、科目餘額和未結單據錄入系統。可視資料量的多少適當提前或者滯後錄入，但要保持系統中的資料與實際情況相符。

在上線後的一個月內，通過核對手工賬和實物，檢查系統資料是否準確，並查出差異所在，進行調整。

談到對賬，這裡再多說幾句。由於ERP的系統實現不是簡單的類比手工作業，因此在系統上線前後，業務處理方式可能會不同，會有一些資料是對不上的。對不上 的原因除了確實賬實不符、賬賬不符外，前後的統計和管理的口徑不一致也是導致資料根本對不上的一個重要原因，畢竟資料的標準都不一樣了。比如為了核算準確 而增加的過渡科目會導致另一些科目餘額不一致，雖然這並不影響最終的財務報表。

在處理這類資料的時候，要從理解系統的邏輯關係出發，尋求資料的平衡，懂得哪些應該刪除、哪些應該合併、哪些應該完善。懂得如何取捨是上上功夫。

資料生命週期管理

至此，整個ERP專案上線之前的資料準備宣告完成。但作為一個完整的系統，上線還只是ERP應用的開始。相比前期的痛苦，上線後保持資料的“純潔”更顯得 重要。所謂“打天下難，守天下更難”。在資料從產生到消亡的整個生命週期中，保持資料的準確性、時效性是一項長期的工作。在系統運行期間，還要做到以下幾 點：

－成立專門的編碼維護部門，根據編碼規則添加新的編碼。
－上線後，需要對部分業務流程和操作規程調整，以適應系統內的資料流程轉。
－應用管理員及時處理系統中的異常資料。
－定期對數據備份，確保資料完整，在出現資料災難時可以恢復到最近一個數據點，最大限度地減少損失。
－清理垃圾資料和已經失效的資料。
－根據業務和管理的需要，增加新的資料項目或者更改原資料定義等。

保證資料品質的方法

資料品質是資料的生命，因為錯誤的資料沒有任何現實的意義，反而是系統無法上線或者掉線的導火索。保證資料品質是時時刻刻要做的事情。在這方面，經驗更顯寶貴，不過我們還是可以探詢出一些成型的方法：

在上線前做資料收集時，要事先做好下發表格。如果資料量較少，可以用Excel範本做表格，並鎖定不允許修改的部分，以利於匯總、排序。如果資料量比較大，最好另編一個小程式，以自動控制重複的資料，同時便於同步檢查。

在上線時，先通過管理措施減少期初資料量，再對每一條期初資料都要力保準確。要儘早對賬，因為越晚對賬資料的差異越大，越難對得上。

在上線後，要從管理上嚴格要求業務處理與資料錄入同步進行，不能積壓單據一次性補錄。

做好以上幾點，可以控制住資料品質。但不管如何努力，資料都不大可能百分白的準確。我們所談的資料準確是指數據的錯誤率控制在可以接受的範圍之內，並逐步 求精。企業要有一套高效的管理制度保證及時發現並處理資料差異。在ERP實施期間，企業要為資料的損失做好“買單”的準備，有時重複工作是不可避免的，也 可能會因處理賬實不符而需要財務費用。在ERP應用期間，短期的對不上帳，只要是控制在範圍之內，就可以接受，俗話說“一段濁水、一段清水”，只要堅持嚴 格管理和定期核查，資料品質很快就會提高。

諮詢公司有一套資料品質的評估方法，在系統運行一段時間後做資料評估是提高資料品質必不可少的工作。實際上，不少企業通過資料評估，往往能夠發現以前所忽視的管理上的問題，經過幾輪調整後，企業實施ERP的效益就體現出來了。

總結

影響一個ERP專案的因素有很多，資料無疑是其中很重要的一項。當我們抓住資料這個根基，大處著眼，小處著手的時候，我們距離ERP成功的日子就不會太遠。

在眾多過份誇大以及報喜不報憂的宣傳之下，ERP成了能治百病的妙藥，走上了能普度眾企業的神壇，致使很多人認為ERP能讓好的企業錦上添花，差的企業走 出困境。因此很多公司上ERP是因為公司陷入了發展困境，並不是自身真的需要，認為ERP能改變公司目前困頓的狀況，使公司突出重圍，走上快速發展的康莊 大道。當發現ERP投入大（包括財力、人力、物力）、實施週期遙遙無期，企業更是雪上加霜時，有了上當的感覺，使企業領導人談ERP而色變，甚至開始抵制 ERP。

　　深圳的一家電子製造企業，由於行業競爭激烈，再加上內部派系爭鬥、管理混 亂，致使企業連年虧損。那時正趕上ERP炒做高峰期，公司領導人以為抓住了救命的稻草，決定上ERP。買了伺服器，找來軟體公司，開始實施ERP，一切准 備好後，開始錄基礎資料。這時，由於各層領導認識不到位，以及各部門利益揪扯不清，各部門天天扯皮不做事，過了一年了，基礎資料連一半都沒錄完。時間一 長，人心已疲，人心已散，公司領導人對這事也不上心了，各部門也不理這事了。錢花了，要有人頂著啊，IT部門成了替罪羊，開會時總經理經常說：“你們IT 部門浪費資源！” IT部門的人覺得無比委屈，一個個出走了事。

　　ERP實施是一個長期而複雜的過程，不可避免的會涉及各部門利益，當受 到損害的部門的領導人是企業的重要人物時，就是考驗公司領導人智慧的時候了，很多的公司會選擇讓ERP供應商修改軟體，以求息事寧人。到最後，ERP實施 大多是徹底失敗，也有一部分只是實現了由手工作業變成了簡單的電腦操作，不但沒有達到預期的目的反而增加了員工的工作量。

　　也有一些企業 領導人往往會認為ERP會解決企業目前所有主要的瓶頸問題，這一認識本身就不正確。比如：資金短缺、品質不穩定、技術含量低、市場銷路差、人員流動大、產 能不足、產能過剩、利潤低等等問題，使用了ERP軟體的銀行模組、品質模組、產品資料模組、銷售模組、人事模組、生產或能力模組就能解決問題嗎？果真如此 的話，ERP軟體可真是個寶貝，使用了ERP的企業也都早早的X強了。

　　ERP是一種企業管理思想，關注的是企業的業務流程，能加強企業 的執行能力，而ERP軟體正是這一思想的載體，就像財物軟體一樣，是一先進企業管理工具。科學的、有條理的公司管理制度是ERP成功實施的前提，如果倒 置，想用一個工具去改變公司管理混亂的狀況，幾乎是不可能的。ERP是保健類藥品，可以全面增強體質，增強抵抗力,但ERP不是特效藥。

　　上ERP投入的是真金白銀，收穫卻很難量化，再有ERP不只是IT部門的事，而是所有相關人員都要參與。企業領導如果沒有一個正確的認識，到最後是花了錢又費時費力，還會傷了員工的心，為企業以後的資訊化之路留下陰影。