Andrew Choi 蔡健發 (清心明月), 不務正業的行街

　　問題與困惑

　　現如今，很多企業為了市場生存，紛紛上馬ERP系統，很有魄力地推進企業資訊化。企業資訊化專案投資，動輒投資幾十萬，甚至上千萬，然而事與願違。許多ERP搞得半死不活，怨聲載道，半途而廢。

　 　實施ERP有沒有規律可循呢?實施ERP如同一粒種子，只有在適宜的環境中才能生根、發芽、開花、結果，反思一些不成功的企業資訊化的過程，人們認識到 了一個真理:只有規避不成功ERP實施者哪些因素帶來的風險，掃除影響企業資訊化成功的因素，才能未雨綢繆，逐漸弱化風險，避免重蹈覆轍的悲劇在更多的企 業重演。

　　1 科學評價ERP

　　ERP是什麼?有的企業老總認為ERP是“拯救企業的稻草”、“企業決策系統”，“ERP讓管理上層次”，只要一安裝ERP系統,則企業內部的許多管理、行銷、財務、生產等等問題都迎刃而解。問題真是如此嗎?答案是否定的。

　 　如果不能科學評價ERP的功能，企業在方案設計或選型時就會提出許多理想化甚至超出目前理論、技術水準的要求,實施的結果可想而知。資訊化怎樣成功?如 果企業資訊化的基礎很差，可以考慮先建設其他投資更小，見效更快，實施更簡單的專案打基礎，如實施OA，人力資源管理系統。這些都是不太強調各部門合作而 且對實施人員素質要求相對不太高的專案，等這些都初見成效後，大家對實施ERP的目的都明白再實施，那成功率會高很多。

　　企業到底應該指望ERP來解決什麼問題呢?“哥倫布發現新大陸現象”深刻地揭示了這個問題，啟航準備到什麼地方，到過什麼地方，返航後發現的“新大陸”到底是什麼地方?如果投資幾百萬“摸著石頭過河”，打水漂的學費就太高了。

　　2 ERP架構的靈活性

　 　從現在的實際情況來看，企業結構、流程等的重大變化，都需要根據客戶特定的需求，修改系統的原始程式碼來解決。定制這些系統的間接成本確實很高，付出的人力 成本好比寫新的程式，與長期維護的成本一樣高，這從一個側面反映出ERP系統架構的靈活性不足，難以及時應對企業的持續發展。

　　國內 ERP/CIMS實力派代表之一李力教授指出:“誰真正掌握了可裝配的軟體構件化技術，誰就掌握了ERP市場的未來。”當時，ERP定制開發的路越走越 窄，最後鑽進牛角尖。所以ERP軟體開始採用中介軟體系統，在這個平臺上它把ERP軟體分解成以Web服務出現的更加粒狀的自我描述構件，使用者就能夠組合這 些構件，以生成定制的鬆散耦聯的複合應用。對於ERP這樣的大型應用軟體，採用基於構架和構件技術，分佈系統，可以跨任意平臺，系統龐大而靈活、運行效率 高，為成功實施ERP提供了可能。

　　3 資訊化人員知識結構的轉變

　　許多企業IT人員常以技術精英自居、對業務知識不屑一顧的現象，埋頭於資料庫、網路、JAVA等技術，把太多的精力放在具體的技術細節上，整天拘泥于技術陷井中不能自拔，造成了技術與業務的脫節。

　　所以企業的資訊化人員要想真正做好企業的資訊化，必須要下到生產車間、下到銷售、採購、財務部門去虛心請教，瞭解業務流程、瞭解管理結構，做到學習業務知識、實現知識集成，這樣才能為企業資訊化出謀劃策，避免“為IT而IT”。

　　4 ERP軟體具有不成熟性

　 　國內一些財務軟體和簡單的供銷存軟體，通過宣傳包裝“長大”成了ERP管理軟體，其實它們僅僅具備部分物流功能，沒有對企業生產和管理流程的“管理靈魂 ”，遇到流程類企業容易造成混亂邏輯設計。沒有深刻的管理思想，照貓畫虎，將手工賬改為ERP管理，甚至當成小規模試製階段。

　　如果出現品質不過關，存在程式缺陷，ERP公司傾全部人力從編碼行二次開發，淡化企業管理模式的改進、陷入系統程式設計和測試上，ERP成了“四不像”。因此，推向市場的ERP軟體具有先天性的“營養不良”症，成功實施只能成為真實的謊言。
　　企業資訊化就像木桶理論一樣，任何一個環節出了問題，會帶來全盤的崩潰。可怕的不僅是投資不可逆轉的“泥牛入海”，而是可能會把企業的運作帶向混亂，最終導致整個企業“多米諾骨牌”似的垮掉。

　 　但是,企業不能因噎廢食，畢竟資訊化是企業的涅磐之路，隨著IT技術和管理水準的提高，認真研究和探討制約企業資訊化成功的共性因素，認識到這時是一場 具有高風險的管理革命，企業在準備實施ERP系統時從基礎的因素規範實施，降低風險，這才能增加ERP實施成功的概率。

流程管理的品質才是問題的源頭。企業只有不斷維持、優化自身的業務流程，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。

“某某企業投入鉅資實施的ERP系統失敗了”；“某某企業ERP上線之後，很多問題不僅未得到有效解決而且更複雜化了。”像這樣的關於ERP實施和應用的負面消息在中國的行業用戶中早已見怪不怪。ERP系統的實施是一項極為複雜的工程，而如何將ERP系統與企業生產和管理理念真正地融合，則更是企業面臨的難題，許多實施過ERP系統的企業對於ERP系統的難於把控都深有感觸。

近幾年，歐美國家對企業進行過一項調查，結果顯示在已經上了ERP等資訊系統的公司中，有80%反映如果給他們一個機會重新再做ERP，他們將首先優化生產和管理流程。

此BPM非彼“BPM”

談到企業業務流程管理（BPM），我們則有必要提到另外一個“BPM”。從2003年下半年開始，SAP、Oracle、Hyperion等國際著名的管 理軟體提供商紛紛推出了BPM（Business performance Management）這一理念，此概念在中國的管理軟體市場上被稱作“企業績效管理”。所謂企業績效管理，就是企業內部的各種管理軟體、業務流程和業務 成功衡量方法的集合，它使得組織內部的每個成員都能夠更好地理解運營目標、實施運營規劃，正面影響企運作的優化進程。

然而，實際上企業中還存在著另一個BPM ，即業務流程管理（Business Process Management）。August-Wilhelm Scheer是德國Saarbrucken 大學的教授，同時他也是業務流程這一理念和技術架構的設計者。2003年Scheer教授因“集成資訊系統的結構”成為第一位獲得菲利浦斯研究獎的經濟學 家，1984年Scheer教授創辦了IDS Scheer這家從事業務流程設計和諮詢的公司。Scheer教授對於業務流程管理的內涵做出了新的詮釋，他認為，BPM並非只是對ERP專案進行事後的 績效衡量，BPM提出了一種管理方法，包括對企業流程、戰略進行綜合性的描述，它是慣穿始終的持續性工作，為企業提供業務流程的不斷優化。

BPM和BPR（Business Process Reengineering，業務流程重組）都是基於企業流程的變革，二者有著異曲同功的作用，但是從實施方法和效果上看，BPM與BPR又存在著極大的 差異。BPR是對企業流程進行根本性、一次性的變革，創造出新的組織機構，再通過IT技術對這些流程進行技術支援;而BPM則在企業裡面建立一種管理機 制，這個管理機制在BPR一次性轉換之後，繼續有人負責不斷完善流程。一般來說，一個企業裡面BPM與BPR可以同時進行，也可以單獨實施，這兩個專案可 以互相融合。

流程管理的品質才是問題的源頭。企業只有不斷維持、優化自身的業務流程，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。

BPM慣穿ERP始終

為什麼實施ERP之前需要首先做BPM，BPM與ERP的實施有著怎麼樣的密不可分的關係? Scheer教授認為，ERP系統的實施主要是用來支援流程的。企業通常是按照它的功能來劃分機構，一般包括: 行銷、採購、生產和財務等，最初企業每個部門都通過IT技術來支援它的流程，因此每個部門都有自己的資料庫與應用程式。然而客戶的訂單卻穿越了企業的各個部門，客戶向銷售部門下達訂單，訂單轉移到採購、生產部門，最後通過財務部門與這個客戶進行結算。

所謂流程就是將企業不同部門的功能根據客戶的要求連接在一起，他們所用到的資料基礎是一樣的，所以不同的資料庫之間就會發生交換與聯繫。ERP最初的想法 就是基於這種變化，將不同的資料庫統一起來。但是從功能的角度來看，企業的各個部門還是根據自己的不同功能在工作，那麼在未來企業新的服務架構中，功能庫 又被分開，會通過一個“流程引擎”將這些功能整合起來，“流程引擎”的作用就是實現不同功能在電腦系統裡面的實施。

BPM的功能就是在ERP系統中對流程進行描述，通過對流程準確的描述傳輸到技術流程平臺層面，技術平臺通過不同的服務單元和統一的資料庫來實施ERP的 新功能。也就是說，以後企業要改變它的組織架構或者流程時，只需要改變BPM產品中對流程的描述，而技術層面的伺服器單元不會發生變化。所以BPM不是企 業的單個功能，而是一個控制流程的平臺。現在ERP的架構正在發生變化，Scheer教授認為，在今後的ERP方案中，BPM將成為ERP方案的“心臟 ”。從前ERP的實施是為了固化企業的管理流程，但今後的ERP將朝著基於流程的方向發展，它將使得IT方案更加靈活，隨時適應企業組織機構的變化。

流程是企業管理的源頭

當我們評價一個企業是否成功時，需要從它的業務效率、管理透明度、創新能力等方面進行考察，最終會發現流程管理的品質才是問題的源頭。企業只有不斷維持、優化自身的業務流程，或者能夠比競爭對手更快地回應客戶的需求，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。

業務流程管理是提高競爭力和革新能力的前提條件，因為它直接影響著決定企業生存的幾大關鍵問題: 產品的推介過程、生產和服務過程、支援過程、管理控制過程。用以流程為導向的IT應用系統，如ERP、CRM或SCM等，不僅能夠連續優化應用過程，而且 可以鑒別各種業績指標。從這個前提上看，BPM的定義應該是:對業務流程、組織機構和IT系統應用的持續調整和優化，從而形成了業務流程管理的完整迴圈， 進一步解決ERP沒有解決的問題。

　　導致ERP實施低成功率的因素很多，一般涉及到的主體有企業自身、諮詢公司、軟體提供商、軟體實施企業，任何一方的經驗薄弱都會影響ERP實施成功率，在種種原因中，招標中的“權錢交易”是危害最嚴重，毒害最深的。

　　事實上，如今，招投標中的腐敗暗流和權錢交易已經成為IT界一個公開的秘密，而且有愈演愈烈之勢。

　　優者不勝　劣者不汰

　　優勝劣汰，是自然環境中永恆不變的規律，在正常的商業環境中，也應是一個不變的法則。不過，在ERP市場中卻流傳著一句相反的說法—優者不勝， 劣者不汰。一個業內人士感慨道:“從媒體上看到招標消息才去競標，除非招標會本身極其公正，而實力又明顯高於競爭對手,否則中標的可能性極小，因為前期的 商務關係更重要。”由此導致了資訊化市場的重心不在技術、產品、服務，而在厚黑之道和關係學。

　　據悉，在招標會上，一旦“搞定”了某位評委，不僅能知道標底是多少，客戶有多少預算，而且還有人根據需求指導修改標書。更可怕的是，個別評委甚 至把其他廠商的標書透漏給自己所傾向的廠商，讓其參照修改標書。在某市社保項目的招標中，某軟體公司原以為勝券在握，因為不論技術水準還是實施經驗都明顯 高於競爭對手，但在招標會上，突然發現競爭對手的解決方案與自己的解決方案驚人的相似，只不過報價稍低一些，最後的結果當然是競爭對手中了標。這種現象也 可稱之為“假招標”，其實，這個項目給誰，通過關係或某種交易，內部已經決定，不過做出一個公開透明的樣子而已。

　　一個很有知名度的廠商，時常看到自己敗在一些莫名其妙，甚至算不上對手的對手手裡，只能是一聲歎息。

　　既然商務關係的作用大過廠商的產品和服務，軟體公司又怎肯將資金投向技術和服務呢?由此導致的是廠商不學無術，不能創新，大家都在靠關係簽單，靠政治簽單，軟體產業何以發展呢?

　　滋生腐敗的溫床

　　如果說廠商是“腐敗”的受害者之一，那麼廠商之間的“關係”競爭就是導致腐敗的溫床。為了拿到單子，不論客戶提什麼要求，都滿口答應，傭金和回扣自不必說，沒出過國的還要為其安排“出國考察”……

　　按照行規，廠商拿到一個專案，可以先得到30%左右的預付款，到專案驗收階段，再拿到大約50%的款項，在系統運行正常後(3～6個月，最長可 達12個月)，結算20%左右的尾款。對於尾款，不少IT廠商的期望已不高，而且事前做預算時就已排除在外，一般會做回扣、紅包之用。

　　不僅如此，還有公司利用企業對新技術的神往，搞“說客加金錢”戰略，把明知不成熟的系統甚至或已經多次失敗的系統繼續向企業推薦，甚至出現買通文人造勢炒做的“一盤棋”戰略，進行“失敗”輪回和失敗複製。

　　曾有人提出，企業資訊化應該走上法制的軌道，做到有法可依。但是法律法規不可能事無巨細，缺乏明細法則，以致于到執行時就大大走樣;二是相關人員多採用暗示手法，通常也不會讓企業或廠商抓住把柄。

　　軟體產業要發展，就不能再容忍這種現象的蔓延，不能再聽任新技術後面的黑洞和暗流逍遙法外。

　　ERP與電子商務

　　在說明ERP究竟有些什麼問題之前，我想先談談電子商務。因為電子商務實際上在中國應用得並不廣泛，而在歐洲、北美甚至日本，它的應用都非常深入，所發揮的作用也是非常明顯的。從本質上來講，電子商務的範圍大於ERP，但它並不是一個單獨的產業，而是涉及了非常多的領域，其中就包括了ERP。

　 　當一個企業最終決定選擇實施資訊化系統的時候，必須弄清楚自己將來打算做些什麼？如果沒有想清楚這些，往往會感覺到實施ERP就好像進入了一個深淵。因 為在現代商業社會中，市場動態和業務環境一直處於一個變化的狀態;技術在變、用於決策的資訊在變、企業內部和外部的協同在變，甚至企業生產也在變，這就決 定了ERP產品也在不斷變化。相應地，軟體企業在變化，ERP的實施也在變化。由此我們必須明確，電子商務才是未來的發展趨勢。而現在所做的工作，都應該 是在為這個趨勢做準備工作。例如:假如我為我的公司做選擇，我不會去選擇實施ERP，因為我的企業並不是一個以生產製造為基礎的企業。我可能更會去選擇CRM提供正確的商業指導。而對於傳統製造企業來說，則必須去面對ERP，因為他們要解決的是管理、生產、銷售、財務等問題。

　　從長遠的角度考慮，必須先明確電子商務的未來主導地位。因此，在設計ERP產品或其他企業資訊化系統時，必須為電子商務預留出必要的空間和能力。

　　ERP的敗因

　　ERP最重要的作用，是對資料進行處理和分析。從這點來看，幾乎所有的企業都需要ERP，只是企業所生產的產品和生產流程等因素各不相同，所需要的規模大小不同而已。

　 　很多企業不清楚為什麼要上ERP，就匆匆忙忙地找到了ERP廠商，然後讓廠商為他們設計資訊系統。一進入這個過程後，他們卻又變得非常“聰明”，開始關 心價格、實施能力、後期服務等問題。然後，軟體公司就不得不面對長時間的談判和不斷更改的工作。由此我們就可以明白為什麼ERP在中國實施的成功率並不 高。因為大部分ERP的使用者從思想、人員到計畫、技術的準備都不充分。幾乎所有的專家都認可這樣一個結論:不是因為軟體本身的原因，而是因為實施的原因 使得ERP的成功率不高。

　　我的看法則是:因為傳統企業根本就認識不清ERP究竟是用來做什麼的，所以才使得它從一開始就比較模糊，包 括目的和期望值也都比較模糊，因此就造成了成功率低。企業實施ERP失敗的原因各有不同，不過卻都有相同的一點——搞不清自己究竟存在一些什麼問題，而又 能讓ERP如何來解決這些問題？

　　要解決這個問題其實很簡單，只要牢記如下關鍵點:

　　1.ERP是用來處理資料的;

　　2.務必先搞清楚自己的問題究竟在哪裡;

　　3.注重實施的過程，讓自己真正參與進去;

　　4.從實施ERP的第一天起就明確電子商務是未來發展趨勢。

　　ERP的重點

　　我國國內的傳統企業在實施ERP或其他企業資訊化專案的時候，一般有兩種情況：

　　1.非常注意實施企業的經驗、產品性能等因素;

　　2.非常注重ERP產品的價格等因素。

　　從企業歸屬以上兩種類型的哪一種，可以分析出它們的需求重點。

　 　如屬於第一種，這些企業大多為獨資企業或合資企業。它們本身就有非常好的實施資訊化的基礎，因此往往能很容易地抓住ERP的重點。因為它們瞭解ERP的 內容和本質含義，所以並不是簡單地在使用系統，而是去創造性地使用ERP。它們大部分比較關心ERP項目的實施時間，往往選擇模組化比較好的產品，以求為 自己贏得彈性。

　　如果屬於第二種，則這種企業多為國有企業或私營企業。因為它們大多沒有什麼專業知識，當然也就談不上具備實施資訊化的 專業能力，從而也就失去了選擇的權利。由於它們的資金十分有限，因此必須選擇相對來說比較便宜的套裝產品，而實施週期也因為參與能力的問題而變得比較長。

　 　顯然，在目前諮詢公司積極參與企業資訊化建設的時代，後者相對來說更容易被諮詢公司牽著鼻子走。因為它們選擇了諮詢服務單位之後，就認為理所當然地要全 部依靠他們。而諮詢公司所提供的建議雖然由於經驗的積累而有比較多的建設性，但畢竟每個企業內部的問題還是有所不同的。最瞭解自己問題的人，還是企業內部 的人員。但在現階段，諮詢公司參與ERP項目的好壞，是許多ERP項目能否成功的關鍵性因素之一。 因此，在現階段，企業內部相關人員是否有能力參與ERP的實施，是ERP能否成功的重點。

　　ERP的實施

　　正是因為實施是ERP的關鍵，所以實施中的問題和困難就決定了ERP只能是一個在不斷改進中前進的項目。沒有一次成型的ERP，經過了多次的成功和失敗以後，這已經是業界公認的事實。

　 　培訓不夠深入也許是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。現在，企業領軍人物對企業資訊化的認識有了很大的提高，但仍然不夠。例如，企業領 軍人物往往不能準確地回答怎樣才能實施好ERP，也不明白ERP系統會為企業帶來些什麼。這些問題的認識和掌握，必須通過大量的培訓來實現。這些培訓，往 往是企業在實施ERP的過程前或過程中最容易忽視的問題。

　　企業在實施ERP時，必須做好整體規劃的要求。但規劃確實不好做，而且在實 施的過程中往往也難以控制。企業資訊化的整體規劃必須與企業未來的業務發展策略相吻合，而目前在國內還很少有企業在進行規劃的時候會考慮到未來電子商務的 發展趨勢。因此，在實施的過程中，也往往是就ERP而實施ERP。無論是IT公司還是諮詢公司，都難以實現針對某個企業設計的涉及未來多年的電子商務規 劃。

　　此外，由於實施週期太長，軟體提供商和企業都做得非常辛苦，而問題往往也出現在最艱苦的時候。企業是要做生意的，軟體供應商也一樣。因此，必須在一開始簽定合同的時候，就充分考慮到這些困難和問題。否則，雙方的合作將會變得很困難。

　　綜上所述，ERP之所以不能被稱為是萬能的，根本原因在於不能從長遠的角度考慮、不能明確電子商務的未來主導地位、認識不清ERP究竟用來做什麼、不能分析出ERP的需求重點及實施過程中的問題。因此，在實際工作中，要最大發揮ERP的效能，就要下功夫解決這些問題。