Andrew Choi 蔡健發 (清心明月), 不務正業的行街

對於一個企業來說，BPR是一個重大而複雜的系統工程，在項目實施過程中涉及到多方面的活動和工作。參與企業資訊化的成員在整個BPR過程中，不但應當知 道如何進行BPR，由誰來進行BPR，而且還需要瞭解一些進行BPR的方法和工具。參加BPR的成員們如果能夠有效地利用現代的BPR工具，就可以更有效 地對企業中的問題流程進行改造，將BPR的各個階段的工作有機地協調起來。

在BPR中可以用到的技術和方法有很多。下面介紹一些常用的手法。

頭腦風暴法和德爾菲法：在討論公司戰略遠景規劃、決定企業再造時機過程中，頭腦風暴法和德爾菲法是兩種有用的方法。在運用頭腦風暴法進行討論時，鼓勵與會 者提出盡可能大膽的設想，同時不允許對別人提出的觀點進行批評。運用頭腦風暴法有助於我們發現現有企業流程中的弊病，提出根本性的改造設想。一些軟體工具 也可以用來支持這種討論，與會者可以同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據關鍵字來進行存儲、檢索、注釋、分類和評價。德爾菲法則經常用來論 證企業再造方案的可行性。可以將初步的再造方案發給若干事先選定的資訊系統專家，徵求他們的意見。然後將各位專家的回饋意見經過整理和分析後，第2次再發 給專家，讓他們考慮其他專家的看法，對有分歧的地方進行更深入的思考。這樣，經過幾輪徵集，最終可獲得比較一致的意見。這對於減少BPR的風險、設置正確 的資訊化戰略是十分有用的。

價值鏈分析法 在對企業的流程進行分析並選擇被改造流程時，可以採用哈佛大學波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”是否能給本企業帶來競爭力 的方法，這一理論最早發表在波特的一篇關於如何將價值鏈分析與資訊技術結合起來的論文中，後來被發展成為企業戰略分析的重要手段，對企業資訊化建設也有很 重要的應用價值。波特認為：在一個企業中，可以將企業的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括採購物流、生產製造、發貨物流、市場行銷、售後服務等，輔助活動包括高層管理、 人事勞務、技術開發、後勤供應等方面的活動。以上各項活動因企業或行業不同而具體形式各異，但所有的企業都是從這些活動的連結和價值的積累中產生了面向顧 客的最終價值。因此，將一個企業的活動分解開來，並分析每一個鏈條上的活動的價值，就可以發現究竟哪些活動是需要改造的。例如，可以按照某項業務將有關的 活動細分為幾個範圍(如將產品銷售分解成市場管理+廣告+銷售人員管理+……)，從中發現可以實現差別化和產生成本優勢的活動。

ABC成本法又稱作業成本分析法 主要用於對現有流程的描述和成本分析。作業成本分析法和上述價值鏈分析法有某種程度的類似，都是將現有的業務進行分解，找出基本活動。但作業成本分析法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。

標杆瞄準法 標杆瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此， 也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標杆。豐田汽車的投資回報率（ROI）曾被作為日本汽車行業的標杆。當日產公司發現自己的投資回報率還不 到豐田的一半時，他們就意識到問題的嚴重性。通過分析自己的業務流程，他們最後決定關閉了這間工廠。

流程建模和模擬 對企業現有業務流程的分析並提出改造的方案可以用電腦軟體的方法來進行，這就是企業資訊流程建模。目前已經有許多企業資訊流程建模方法和相應的軟體系統 問世。ARIS（集成化資訊系統架構）方法和工具是由德國薩爾大學企業管理研究所所長及IDS-Scheer公司總裁Wilhelm Scheer教授所提出。其設計理念是希望提出一個整合性的框架，將描述一個企業流程的重要觀念儘量納入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的簡稱，是美國空軍在上個世紀70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基礎上採用SADT等方法發展起來的一套建模和分析方法。

1990 初期， IDEF用戶協會與美國國家標準與技術學會合作，建立了 IDEF0標準，並在 1993 年公佈為美國資訊處理標準。目前 IDEF 是多種國際組織所承認的標準。為了減少項目的複雜性，使項目得以順利進展，項目實施小組可以運用基於電腦軟體的建模分析工具，如BPWIN等來建模。使 用這些方法對企業業務流程建模後，不但描述企業現行流程，進行流程診斷和設計新流程，還可以對企業業務流程進行有關成本、效益等方面的模擬和分析。

在上述的這些方法中，頭腦風暴、德爾菲法、價值鏈分析和競爭力分析都是經典的管理方法和技術，而ABC成本法、標杆瞄準法、流程建模和模擬則是比較新的方 法、尤其是流程建模和模擬，為BPR項目提供了有力的工具。將上面這些的方法和技術綜合在一起，就為BPR團隊提供了一整套有力的工具，可以在整個業務流 程再造過程中運用。

從BOM看MRP與APS

MRP和APS系統都有BOM，但是兩者的BOM之間還是有比較大的差異的，ERP實用的是樹狀的物料BOM，APS使用的是包含工藝路線的BOM(我們稱之為製造BOM)。

MRP 系統所使用BOM是一個靜態的物料結構，沒有生產過程的細節資訊——無論生產過程如何不同，只要是相同產品它的物料結構是不會變的。比方說一張方桌，他的 結構就是一個桌面、四條腿和螺絲等(如圖1)。很顯然，它的物料構成表也就是BOM是固定的。在MRP原理裡面，並不考慮方桌的製造過程，它會依據產品的物料BOM展開需求，並且根據固定提前期推算各部品所需數量、所需日期。回答的是要什麼，要多少，何時要？

（ 圖1）
但 是方桌實際的製造過程不同的製造上可能會有所不同，有的先做桌面，有的先做腿，有的先上油漆，有的後上油漆，有的可能去買了原料組裝。並且製造過程中受到 各種資源的制約，設備能力，工具，人員，原料，甚至是用電，都會影響到生產任務能否完成。MRP不能回答這個問題，這是MRP樹狀BOM所決定的。

MRP演算法和樹狀的BOM存在以下瓶頸：
 •主生產計畫不落地－－與生產調度人員無關；
 •未考慮有限物料的約束條件；
 •MRP演算法假定生產提前期是已知的固定值；
 •系統要求固定的工藝路線（這是由樹狀BOM結構決定的）；
 •僅僅根據交付週期或日期來安排生產的優先次序；
 •所有工作都是在假定無限生產能力的前提下進行；

那麼現在有一個問題：這種生產過程上的區別能否從BOM中體現出來？

APS 為了模擬企業實際生產過程，把不同的工序、工序時間、工序物料、佔用資源(如設備，工具，人力等)和工序之間的邏輯關係(如時間制約，接續方式等)等等生 產資訊都放在一個隨時間而動態變化的系統內，建立起一個動態的生產過程和生產方式。比如之前提到的方桌，一種可能的工藝是，購買原料，自己經過5道工程加 工，每道工程都會用到一定數量的資源，製造能力也相同。並且第1和第2工程可以並行，第3和第4工程也可以並行。最後把桌面、桌腿、螺絲、油漆一起組裝成 方桌(如圖2)。

（圖2）
APS 系統構建的是一個全新的BOM–MBOM，它包含了物料BOM、工藝路線，各種資源。結合TOC理論，APS解決了以上樹狀的物料BOM和MRP不能解 決的問題，從而規劃出真正可執行的詳細生產計畫。因此隨著企業的發展，企業對計畫的精度、效率等方面的要求也會越來越高，APS熱將逐漸升溫。

1. 諮詢管理至關重要：積極引入外腦、詳細調研，摸清情況、從第三者角度系統分析、抓住癥結、確定方向。

2. 考察論證必不可少：引他山之石，攻己山之玉，去異求同、充分利用已有的經驗教訓避免走彎路，尤其要借鑒同類型企業的經驗教訓。

3. 合作夥伴選擇要精挑細選：一個好的合作夥伴不僅僅是優秀的供應商、服務商，更是良師益友、促進共同發展提高，選擇一個好的合作夥伴，好的軟體系統，好的實施隊伍，是資訊化成功的一個關鍵因素。

4. 軟體系統選擇要科學求實：結合企業實際，滿足基本需求，同時要考慮有拓展空間，切不可好高騖遠。

5. 科學制定願景目標方針：結合企業實際需求，既要提升企業管理，有充分發展空間，同時又要“遙而可及”，避免目標太低造成建設一個個資訊孤島，同時又要避免貪大求全，急於求成。

6. 系統組織積極實施：嚴格建立各級一把手負責制，資訊部門搭台、業務部門唱主角，資訊化建設是絕對的一把手工程，而且是各級一把手工程。資訊化實施是系統工程，計畫要周密，紀律要嚴明，要有強有力的執行力保障，協調溝通最重要，要有全域觀念。

7. 充分挖掘管理需求的拉動：人類有衣食住行的基本需求，才會有今天的物質條件和科技進步，管理資訊化亦然。資訊化建設是在管理先行，企業管理不斷夯實的基礎上，用IT技術手段固化的過程。資訊化建設是企業自己在搞，不是軟體公司在做。不能把資訊化的實施工作全交給實施顧問或軟體公司，應以我為主，尋找自己的“模式”，明確目標，從容領軍，千萬不要讓實施顧問或軟體公司唱獨角戲。按辯證法原理，內因是矛盾轉化過程中起決定性作用的關鍵因素。

8. 資訊化不能“包治百病”。通過資訊化建設的實施，肯定會解決一些問題，但不是所有的問題都能解決，因為資訊系統它只是一個軟體系統，要操縱運行它還得靠人來完成，它只不過是一個工具和手段，有些問題的解決還得靠人來完成，認為資訊化建設能解決企業所有問題，包冶百病，是不切合實際的。資訊化並不能帶來企業戰略或管理上的突變提升，它只是實施科學管理的一種工具，實施資訊化並不一定減輕工作量，而是加強控制，嚴細管理，而且伴隨著責權利和工作中心的重新分配。

9. 企業資訊化建設包含生產過程資訊化、管理過程資訊化，向前延伸SCM，向後延伸CRM，並實現資訊資源分享。資訊化思想是資源整合，是嚴細控制，是資源的合理利用，不要被名詞概念所約束，要充分體現“實用為主”的原則，靈活應用現代資訊技術服務於企業的生產管理及發展。

10. 觀念的轉變是資訊化工作多得以順利進行的根本保障。資訊技術的應用對傳統的管理方式、工作程式、工作分工、工作習慣帶來了巨大衝擊，因而給資訊化的實施帶來了很大阻力，要消除阻力首先要轉變思想，所以全員的變革管理思想培訓必不可少，通過全員的變革管理培訓，提高了員工的認識和承受能力，其次通過 6S管理培訓使員工在工作過程中養成了一個良好的意識和習慣。這一切為資訊化的實施提供了一個輕鬆的軟環境。

11. 企業資訊化管理是一個“循環往復”的螺旋式提升管理過程，只有起點，沒有終點。隨著員工對系統功能認識提升，軟體功能的增強，企業管理需求的提升，資訊化管理工作需要不斷反復完善提高，需要以後進一步結合實際探討、解決。

12. 通過規範基礎管理、統一物料名稱和編碼、優化部分業務流程、編制全面的系統應用準則和規程，在系統全面應用的基礎上有效的促進了企業管理的規範，並將對企業綜合管理水準進一步提高產生積極而深遠的影響。

ERP實施成功分析

有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟體應用在不同企業中，由於系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。

1、ERP系統成功的關鍵在於實施

ERP是製造業電腦輔助執行資訊系統，目前在國外得到了廣泛的應用。80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經濟的改革開放，ERP引進了中國。 目前引進國內外ERP軟體的企業很多，其中有些企業應用較好，但大多數企業應用效果並不理想，有些企業甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某 些企業的特殊因素（如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等）以外，絕大多數失敗因素是由於實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業自身對 實施重視不夠，實施工作抓得不利；其二，銷售軟體或開發軟體的公司（或技術部門）對系統售後的技術支援服務不利。有些軟體公司主要目標在於銷售，對售後的 支援服務缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟體也發揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會 看到同一個牌號的軟體應用在不同企業中，由於系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作， 強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統獲得成功。

2、ERP系統實施要素的分析

ERP系統是一個大型的複雜系 統。對於從傳統手工管理向電腦執行資訊系統轉化的企業，推行ERP系統確實是一場“大革命”！所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了 要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外；更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念，因此，ERP系統的實施是很困難的。ERP系統實施的關鍵因素分 析如下：

（1）UIS — 使用者資訊滿意度

當前，國外把使用者資訊滿意度（UIS — User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評價標誌。UIS理論認為MIS的失敗主要由於以下三方面差距造成的：

•用戶需求與開發者對需求理解之間的差距；
•軟體設計與實施之間的差距；
•提交的資訊服務與使用者期望之間的差距。

由於以上三方面差距的存在，使系統偏離使用者的需求和期望，從而降低了系統的效用，甚至使使用者拋棄這個系統。

分析以上三個差距，可歸結到一點就是開發者或技術支援人員對現場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支援服務中或者對軟體剪裁及使用者化修改中都不能切 中要害，只能生搬硬套，這樣的支援服務必然不能使使用者滿意，不能保證系統實施的品質。因此，實施和技術支援人員必須從自身做起，盡可能去多瞭解現場和用戶 需求，把 ERP理論活學活用，使實施和支援服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟體進行剪裁和解決好現場的實際問題，這是提高實施支援服務水準的關鍵。

有人認為推廣應用ERP商品化軟體，用不著搞需求分析（或系統分析）。這是一種偏見，特別對中國來說，ERP是一種先進的製造業企業管理模式，從其自然屬性 上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和邏輯對中國製造業企業是可以使用的。但ERP軟體是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限 制，受到企業的體制、規章制度、方針政策、企業的特點、企業文化和企業環境的限制和影響。因此，在我國企業中應用ERP軟體，既要學習ERP的先進技術和 先進的管理思想，又要結合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣ERP軟體才能在中國企業中推廣應用。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式” 改造中國企業的道路是行不通的。

行業與行業之間，企業與企業之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等於忽視企業的個性。各企業都有自 己的特點，有其優點和缺陷，特別是成功企業都有其生存和發展的“絕招”，如果用統一模式去塑造企業，就會使企業失去持續發展的活力。因此，在實施和安裝 ERP軟體之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業的優勢及特點，則需 要對軟體進行修改和補充，以適應企業的優勢及特點；②凡屬企業中現存不合理和落後的管理方式，應該通過對企業現行系統的診斷和分析，協助企業改造現行管 理，建立新型的管理模式和系統，才能使ERP軟體真正地發揮效用。

（2）ERP系統實施成功關鍵在於企業領導的支援和參與企業領導 的支援和參與是開發企業ERP成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。美國一電腦軟體諮詢公司在總結企業應用的經驗報告中說:“目前一些企業實 施集成化的電腦管理系統，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓”。在我國企業推廣應用 ERP的過程中也證實了這一點，為什麼企業領導要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因:

　　① 企業開發ERP系統是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心， 投入較大的人力、物力和資金，並監督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支援。

　　② 企業ERP的開發工作是一項巨大的系統工程,它將牽扯到企業各有關管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統一的計畫下，協調地開展工作，因此,這項 工作需要具有企業調度大權的企業領導參加，才能行之有效地開展企業ERP系統的開發和實施工作。如果只憑少數電腦中心的人員推動這項工作是極為困難的。

　　③ 企業ERP系統的建設不是某種局部的技術改造，它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業中，推廣ERP 系統不可避免地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化,是屬於企業的全域的重大決策。因此需要企業的領導班 子，組織有關人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是電腦人員所能決定的。如果沒有企業領導的支援和參與，買來或開發的軟體也不能在企業 中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設置、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導致重大失誤和造成損失。

　　④ ERP不是一個單純的電腦系統，而是一個以電腦為工具的人-機系統。要使系統真正地發揮作用，必須涉及到人的認識的轉變，更會涉及到人的工作方式、工 作習慣和思維方式的轉變。要學會並習慣於使用電腦來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施 ERP系統要有充分的思想準備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產生的阻力是可以想像的。沒有企業領導的推動無法 克服這種阻力，特別是用電腦管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統手工管理的作業方式,如果沒有來自領導的推行電腦管理方式的堅定 的決心（甚至有必要時下達強制性命令)就難以克服企業中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。

　　⑤ 企業領導應對建設ERP系統客觀需求的急迫性有充分的認識。電腦管理系統的應用的目的是為了提高企業管理水準和經濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為 了企業的生存和發展，提出使用電腦管理系統的客觀要求。只有這種發自企業內部迫切使用電腦的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施ERP過 程中的種種困難，遇到挫折才不會倒退。

（3）ERP的教育培訓必須放在首位

ERP是一項高技術，它的實施是一項艱巨複雜的工 作，涉及到企業各方面的人。因此要實現這種高技術就必須提高現有人員（包括各級領導、管理人員和職工）的技術水準和素質。這樣他們才能適應新系統，使用新 系統。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人員的ERP技術培訓，使他們掌握應用ERP系統必要的知識和方法。

培訓不只是技術方 面的，還在於提高對ERP的認識，特別是廣大的管理人員要轉化傳統的觀念，認識到自己才是ERP系統的真正主人。系統的實施必須依靠各級領導、管理人員和 廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓使他們瞭解ERP的思想和功能，瞭解企業實施ERP系統必要性，從而增強信心和熱情。同時也使他們充分認識到面臨的 困難和自己在實施工作中應盡的責任。使自己儘快地進入角色，與電腦中心人員密切配合，祥盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應用技術認真參與 實施工作。只有這樣，才能開發出真正實用的好系統，使ERP系統具有生命力，在管理一線紮根生長。

（4）從基礎工作抓起

先進的管理系統是建立在與其相適應的堅實基礎上的。ERP系統與傳統管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業實施該專案工程的時候，必然需要從整頓企業原有的管理和工藝過程的基礎入手。

ERP 系統的實施必須從系統工程的觀點出發搞好三結合：即ERP系統的實施與企業管理整頓相結合；與企業的技術改造相結合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術改 造可以使ERP系統建立在更加堅實的基礎上。ERP系統的實施也使企業管理的整頓和改造具有更高水準，抓好基礎工作包括：

　　•ERP系統要求基礎管理資料具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，對傳統手工管理中基礎資料的不統一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。

　　•ERP的實施推行過程也是對傳統的製造管理系統的每一個環節整頓提高的過程。整頓的核心是解決資訊的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合ERP邏輯的要求，因此，在企業實施ERP過程中，要善於學習和借鑒國外先進的管理制度和方法，轉變觀念，要權衡傳統管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水準和系統運行水準。

　　• 手工管理的製造標準和計畫的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統，因此要求整個製造系統從設計、工 藝、計畫、供應、生產到成本核算要統一口徑。這樣實施過程中各有關部門要反復協調，取得共識，建立統一的標準和流程，保證資料的準確性和一致性。

同時製造參數與應用的管理模型有密切關聯。在由手工管理模式轉換到ERP模式過程中，必須對各種參數作相應的調整。

　　•對於企業存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調整，這樣才能使ERP這種先進的管理系統建立在先進的物質基礎上。

（5）強化專案管理在實施ERP系統中具有重要作用

ERP系統的實施是一項巨大而複雜的工程。因此在實施ERP系統中加強專案管理對實施的成功具有重要作用。

專案管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的項目實施計畫，制定各種規章制度和專案進度、品質的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化專案管理和執行嚴格的規章制度才能保證工程項目實施成功。

　　問題與困惑

　　現如今，很多企業為了市場生存，紛紛上馬ERP系統，很有魄力地推進企業資訊化。企業資訊化專案投資，動輒投資幾十萬，甚至上千萬，然而事與願違。許多ERP搞得半死不活，怨聲載道，半途而廢。

　 　實施ERP有沒有規律可循呢?實施ERP如同一粒種子，只有在適宜的環境中才能生根、發芽、開花、結果，反思一些不成功的企業資訊化的過程，人們認識到 了一個真理:只有規避不成功ERP實施者哪些因素帶來的風險，掃除影響企業資訊化成功的因素，才能未雨綢繆，逐漸弱化風險，避免重蹈覆轍的悲劇在更多的企 業重演。

　　1 科學評價ERP

　　ERP是什麼?有的企業老總認為ERP是“拯救企業的稻草”、“企業決策系統”，“ERP讓管理上層次”，只要一安裝ERP系統,則企業內部的許多管理、行銷、財務、生產等等問題都迎刃而解。問題真是如此嗎?答案是否定的。

　 　如果不能科學評價ERP的功能，企業在方案設計或選型時就會提出許多理想化甚至超出目前理論、技術水準的要求,實施的結果可想而知。資訊化怎樣成功?如 果企業資訊化的基礎很差，可以考慮先建設其他投資更小，見效更快，實施更簡單的專案打基礎，如實施OA，人力資源管理系統。這些都是不太強調各部門合作而 且對實施人員素質要求相對不太高的專案，等這些都初見成效後，大家對實施ERP的目的都明白再實施，那成功率會高很多。

　　企業到底應該指望ERP來解決什麼問題呢?“哥倫布發現新大陸現象”深刻地揭示了這個問題，啟航準備到什麼地方，到過什麼地方，返航後發現的“新大陸”到底是什麼地方?如果投資幾百萬“摸著石頭過河”，打水漂的學費就太高了。

　　2 ERP架構的靈活性

　 　從現在的實際情況來看，企業結構、流程等的重大變化，都需要根據客戶特定的需求，修改系統的原始程式碼來解決。定制這些系統的間接成本確實很高，付出的人力 成本好比寫新的程式，與長期維護的成本一樣高，這從一個側面反映出ERP系統架構的靈活性不足，難以及時應對企業的持續發展。

　　國內 ERP/CIMS實力派代表之一李力教授指出:“誰真正掌握了可裝配的軟體構件化技術，誰就掌握了ERP市場的未來。”當時，ERP定制開發的路越走越 窄，最後鑽進牛角尖。所以ERP軟體開始採用中介軟體系統，在這個平臺上它把ERP軟體分解成以Web服務出現的更加粒狀的自我描述構件，使用者就能夠組合這 些構件，以生成定制的鬆散耦聯的複合應用。對於ERP這樣的大型應用軟體，採用基於構架和構件技術，分佈系統，可以跨任意平臺，系統龐大而靈活、運行效率 高，為成功實施ERP提供了可能。

　　3 資訊化人員知識結構的轉變

　　許多企業IT人員常以技術精英自居、對業務知識不屑一顧的現象，埋頭於資料庫、網路、JAVA等技術，把太多的精力放在具體的技術細節上，整天拘泥于技術陷井中不能自拔，造成了技術與業務的脫節。

　　所以企業的資訊化人員要想真正做好企業的資訊化，必須要下到生產車間、下到銷售、採購、財務部門去虛心請教，瞭解業務流程、瞭解管理結構，做到學習業務知識、實現知識集成，這樣才能為企業資訊化出謀劃策，避免“為IT而IT”。

　　4 ERP軟體具有不成熟性

　 　國內一些財務軟體和簡單的供銷存軟體，通過宣傳包裝“長大”成了ERP管理軟體，其實它們僅僅具備部分物流功能，沒有對企業生產和管理流程的“管理靈魂 ”，遇到流程類企業容易造成混亂邏輯設計。沒有深刻的管理思想，照貓畫虎，將手工賬改為ERP管理，甚至當成小規模試製階段。

　　如果出現品質不過關，存在程式缺陷，ERP公司傾全部人力從編碼行二次開發，淡化企業管理模式的改進、陷入系統程式設計和測試上，ERP成了“四不像”。因此，推向市場的ERP軟體具有先天性的“營養不良”症，成功實施只能成為真實的謊言。
　　企業資訊化就像木桶理論一樣，任何一個環節出了問題，會帶來全盤的崩潰。可怕的不僅是投資不可逆轉的“泥牛入海”，而是可能會把企業的運作帶向混亂，最終導致整個企業“多米諾骨牌”似的垮掉。

　 　但是,企業不能因噎廢食，畢竟資訊化是企業的涅磐之路，隨著IT技術和管理水準的提高，認真研究和探討制約企業資訊化成功的共性因素，認識到這時是一場 具有高風險的管理革命，企業在準備實施ERP系統時從基礎的因素規範實施，降低風險，這才能增加ERP實施成功的概率。

流程管理的品質才是問題的源頭。企業只有不斷維持、優化自身的業務流程，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。

“某某企業投入鉅資實施的ERP系統失敗了”；“某某企業ERP上線之後，很多問題不僅未得到有效解決而且更複雜化了。”像這樣的關於ERP實施和應用的負面消息在中國的行業用戶中早已見怪不怪。ERP系統的實施是一項極為複雜的工程，而如何將ERP系統與企業生產和管理理念真正地融合，則更是企業面臨的難題，許多實施過ERP系統的企業對於ERP系統的難於把控都深有感觸。

近幾年，歐美國家對企業進行過一項調查，結果顯示在已經上了ERP等資訊系統的公司中，有80%反映如果給他們一個機會重新再做ERP，他們將首先優化生產和管理流程。

此BPM非彼“BPM”

談到企業業務流程管理（BPM），我們則有必要提到另外一個“BPM”。從2003年下半年開始，SAP、Oracle、Hyperion等國際著名的管 理軟體提供商紛紛推出了BPM（Business performance Management）這一理念，此概念在中國的管理軟體市場上被稱作“企業績效管理”。所謂企業績效管理，就是企業內部的各種管理軟體、業務流程和業務 成功衡量方法的集合，它使得組織內部的每個成員都能夠更好地理解運營目標、實施運營規劃，正面影響企運作的優化進程。

然而，實際上企業中還存在著另一個BPM ，即業務流程管理（Business Process Management）。August-Wilhelm Scheer是德國Saarbrucken 大學的教授，同時他也是業務流程這一理念和技術架構的設計者。2003年Scheer教授因“集成資訊系統的結構”成為第一位獲得菲利浦斯研究獎的經濟學 家，1984年Scheer教授創辦了IDS Scheer這家從事業務流程設計和諮詢的公司。Scheer教授對於業務流程管理的內涵做出了新的詮釋，他認為，BPM並非只是對ERP專案進行事後的 績效衡量，BPM提出了一種管理方法，包括對企業流程、戰略進行綜合性的描述，它是慣穿始終的持續性工作，為企業提供業務流程的不斷優化。

BPM和BPR（Business Process Reengineering，業務流程重組）都是基於企業流程的變革，二者有著異曲同功的作用，但是從實施方法和效果上看，BPM與BPR又存在著極大的 差異。BPR是對企業流程進行根本性、一次性的變革，創造出新的組織機構，再通過IT技術對這些流程進行技術支援;而BPM則在企業裡面建立一種管理機 制，這個管理機制在BPR一次性轉換之後，繼續有人負責不斷完善流程。一般來說，一個企業裡面BPM與BPR可以同時進行，也可以單獨實施，這兩個專案可 以互相融合。

流程管理的品質才是問題的源頭。企業只有不斷維持、優化自身的業務流程，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。

BPM慣穿ERP始終

為什麼實施ERP之前需要首先做BPM，BPM與ERP的實施有著怎麼樣的密不可分的關係? Scheer教授認為，ERP系統的實施主要是用來支援流程的。企業通常是按照它的功能來劃分機構，一般包括: 行銷、採購、生產和財務等，最初企業每個部門都通過IT技術來支援它的流程，因此每個部門都有自己的資料庫與應用程式。然而客戶的訂單卻穿越了企業的各個部門，客戶向銷售部門下達訂單，訂單轉移到採購、生產部門，最後通過財務部門與這個客戶進行結算。

所謂流程就是將企業不同部門的功能根據客戶的要求連接在一起，他們所用到的資料基礎是一樣的，所以不同的資料庫之間就會發生交換與聯繫。ERP最初的想法 就是基於這種變化，將不同的資料庫統一起來。但是從功能的角度來看，企業的各個部門還是根據自己的不同功能在工作，那麼在未來企業新的服務架構中，功能庫 又被分開，會通過一個“流程引擎”將這些功能整合起來，“流程引擎”的作用就是實現不同功能在電腦系統裡面的實施。

BPM的功能就是在ERP系統中對流程進行描述，通過對流程準確的描述傳輸到技術流程平臺層面，技術平臺通過不同的服務單元和統一的資料庫來實施ERP的 新功能。也就是說，以後企業要改變它的組織架構或者流程時，只需要改變BPM產品中對流程的描述，而技術層面的伺服器單元不會發生變化。所以BPM不是企 業的單個功能，而是一個控制流程的平臺。現在ERP的架構正在發生變化，Scheer教授認為，在今後的ERP方案中，BPM將成為ERP方案的“心臟 ”。從前ERP的實施是為了固化企業的管理流程，但今後的ERP將朝著基於流程的方向發展，它將使得IT方案更加靈活，隨時適應企業組織機構的變化。

流程是企業管理的源頭

當我們評價一個企業是否成功時，需要從它的業務效率、管理透明度、創新能力等方面進行考察，最終會發現流程管理的品質才是問題的源頭。企業只有不斷維持、優化自身的業務流程，或者能夠比競爭對手更快地回應客戶的需求，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。

業務流程管理是提高競爭力和革新能力的前提條件，因為它直接影響著決定企業生存的幾大關鍵問題: 產品的推介過程、生產和服務過程、支援過程、管理控制過程。用以流程為導向的IT應用系統，如ERP、CRM或SCM等，不僅能夠連續優化應用過程，而且 可以鑒別各種業績指標。從這個前提上看，BPM的定義應該是:對業務流程、組織機構和IT系統應用的持續調整和優化，從而形成了業務流程管理的完整迴圈， 進一步解決ERP沒有解決的問題。

　　導致ERP實施低成功率的因素很多，一般涉及到的主體有企業自身、諮詢公司、軟體提供商、軟體實施企業，任何一方的經驗薄弱都會影響ERP實施成功率，在種種原因中，招標中的“權錢交易”是危害最嚴重，毒害最深的。

　　事實上，如今，招投標中的腐敗暗流和權錢交易已經成為IT界一個公開的秘密，而且有愈演愈烈之勢。

　　優者不勝　劣者不汰

　　優勝劣汰，是自然環境中永恆不變的規律，在正常的商業環境中，也應是一個不變的法則。不過，在ERP市場中卻流傳著一句相反的說法—優者不勝， 劣者不汰。一個業內人士感慨道:“從媒體上看到招標消息才去競標，除非招標會本身極其公正，而實力又明顯高於競爭對手,否則中標的可能性極小，因為前期的 商務關係更重要。”由此導致了資訊化市場的重心不在技術、產品、服務，而在厚黑之道和關係學。

　　據悉，在招標會上，一旦“搞定”了某位評委，不僅能知道標底是多少，客戶有多少預算，而且還有人根據需求指導修改標書。更可怕的是，個別評委甚 至把其他廠商的標書透漏給自己所傾向的廠商，讓其參照修改標書。在某市社保項目的招標中，某軟體公司原以為勝券在握，因為不論技術水準還是實施經驗都明顯 高於競爭對手，但在招標會上，突然發現競爭對手的解決方案與自己的解決方案驚人的相似，只不過報價稍低一些，最後的結果當然是競爭對手中了標。這種現象也 可稱之為“假招標”，其實，這個項目給誰，通過關係或某種交易，內部已經決定，不過做出一個公開透明的樣子而已。

　　一個很有知名度的廠商，時常看到自己敗在一些莫名其妙，甚至算不上對手的對手手裡，只能是一聲歎息。

　　既然商務關係的作用大過廠商的產品和服務，軟體公司又怎肯將資金投向技術和服務呢?由此導致的是廠商不學無術，不能創新，大家都在靠關係簽單，靠政治簽單，軟體產業何以發展呢?

　　滋生腐敗的溫床

　　如果說廠商是“腐敗”的受害者之一，那麼廠商之間的“關係”競爭就是導致腐敗的溫床。為了拿到單子，不論客戶提什麼要求，都滿口答應，傭金和回扣自不必說，沒出過國的還要為其安排“出國考察”……

　　按照行規，廠商拿到一個專案，可以先得到30%左右的預付款，到專案驗收階段，再拿到大約50%的款項，在系統運行正常後(3～6個月，最長可 達12個月)，結算20%左右的尾款。對於尾款，不少IT廠商的期望已不高，而且事前做預算時就已排除在外，一般會做回扣、紅包之用。

　　不僅如此，還有公司利用企業對新技術的神往，搞“說客加金錢”戰略，把明知不成熟的系統甚至或已經多次失敗的系統繼續向企業推薦，甚至出現買通文人造勢炒做的“一盤棋”戰略，進行“失敗”輪回和失敗複製。

　　曾有人提出，企業資訊化應該走上法制的軌道，做到有法可依。但是法律法規不可能事無巨細，缺乏明細法則，以致于到執行時就大大走樣;二是相關人員多採用暗示手法，通常也不會讓企業或廠商抓住把柄。

　　軟體產業要發展，就不能再容忍這種現象的蔓延，不能再聽任新技術後面的黑洞和暗流逍遙法外。

　　ERP與電子商務

　　在說明ERP究竟有些什麼問題之前，我想先談談電子商務。因為電子商務實際上在中國應用得並不廣泛，而在歐洲、北美甚至日本，它的應用都非常深入，所發揮的作用也是非常明顯的。從本質上來講，電子商務的範圍大於ERP，但它並不是一個單獨的產業，而是涉及了非常多的領域，其中就包括了ERP。

　 　當一個企業最終決定選擇實施資訊化系統的時候，必須弄清楚自己將來打算做些什麼？如果沒有想清楚這些，往往會感覺到實施ERP就好像進入了一個深淵。因 為在現代商業社會中，市場動態和業務環境一直處於一個變化的狀態;技術在變、用於決策的資訊在變、企業內部和外部的協同在變，甚至企業生產也在變，這就決 定了ERP產品也在不斷變化。相應地，軟體企業在變化，ERP的實施也在變化。由此我們必須明確，電子商務才是未來的發展趨勢。而現在所做的工作，都應該 是在為這個趨勢做準備工作。例如:假如我為我的公司做選擇，我不會去選擇實施ERP，因為我的企業並不是一個以生產製造為基礎的企業。我可能更會去選擇CRM提供正確的商業指導。而對於傳統製造企業來說，則必須去面對ERP，因為他們要解決的是管理、生產、銷售、財務等問題。

　　從長遠的角度考慮，必須先明確電子商務的未來主導地位。因此，在設計ERP產品或其他企業資訊化系統時，必須為電子商務預留出必要的空間和能力。

　　ERP的敗因

　　ERP最重要的作用，是對資料進行處理和分析。從這點來看，幾乎所有的企業都需要ERP，只是企業所生產的產品和生產流程等因素各不相同，所需要的規模大小不同而已。

　 　很多企業不清楚為什麼要上ERP，就匆匆忙忙地找到了ERP廠商，然後讓廠商為他們設計資訊系統。一進入這個過程後，他們卻又變得非常“聰明”，開始關 心價格、實施能力、後期服務等問題。然後，軟體公司就不得不面對長時間的談判和不斷更改的工作。由此我們就可以明白為什麼ERP在中國實施的成功率並不 高。因為大部分ERP的使用者從思想、人員到計畫、技術的準備都不充分。幾乎所有的專家都認可這樣一個結論:不是因為軟體本身的原因，而是因為實施的原因 使得ERP的成功率不高。

　　我的看法則是:因為傳統企業根本就認識不清ERP究竟是用來做什麼的，所以才使得它從一開始就比較模糊，包 括目的和期望值也都比較模糊，因此就造成了成功率低。企業實施ERP失敗的原因各有不同，不過卻都有相同的一點——搞不清自己究竟存在一些什麼問題，而又 能讓ERP如何來解決這些問題？

　　要解決這個問題其實很簡單，只要牢記如下關鍵點:

　　1.ERP是用來處理資料的;

　　2.務必先搞清楚自己的問題究竟在哪裡;

　　3.注重實施的過程，讓自己真正參與進去;

　　4.從實施ERP的第一天起就明確電子商務是未來發展趨勢。

　　ERP的重點

　　我國國內的傳統企業在實施ERP或其他企業資訊化專案的時候，一般有兩種情況：

　　1.非常注意實施企業的經驗、產品性能等因素;

　　2.非常注重ERP產品的價格等因素。

　　從企業歸屬以上兩種類型的哪一種，可以分析出它們的需求重點。

　 　如屬於第一種，這些企業大多為獨資企業或合資企業。它們本身就有非常好的實施資訊化的基礎，因此往往能很容易地抓住ERP的重點。因為它們瞭解ERP的 內容和本質含義，所以並不是簡單地在使用系統，而是去創造性地使用ERP。它們大部分比較關心ERP項目的實施時間，往往選擇模組化比較好的產品，以求為 自己贏得彈性。

　　如果屬於第二種，則這種企業多為國有企業或私營企業。因為它們大多沒有什麼專業知識，當然也就談不上具備實施資訊化的 專業能力，從而也就失去了選擇的權利。由於它們的資金十分有限，因此必須選擇相對來說比較便宜的套裝產品，而實施週期也因為參與能力的問題而變得比較長。

　 　顯然，在目前諮詢公司積極參與企業資訊化建設的時代，後者相對來說更容易被諮詢公司牽著鼻子走。因為它們選擇了諮詢服務單位之後，就認為理所當然地要全 部依靠他們。而諮詢公司所提供的建議雖然由於經驗的積累而有比較多的建設性，但畢竟每個企業內部的問題還是有所不同的。最瞭解自己問題的人，還是企業內部 的人員。但在現階段，諮詢公司參與ERP項目的好壞，是許多ERP項目能否成功的關鍵性因素之一。 因此，在現階段，企業內部相關人員是否有能力參與ERP的實施，是ERP能否成功的重點。

　　ERP的實施

　　正是因為實施是ERP的關鍵，所以實施中的問題和困難就決定了ERP只能是一個在不斷改進中前進的項目。沒有一次成型的ERP，經過了多次的成功和失敗以後，這已經是業界公認的事實。

　 　培訓不夠深入也許是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。現在，企業領軍人物對企業資訊化的認識有了很大的提高，但仍然不夠。例如，企業領 軍人物往往不能準確地回答怎樣才能實施好ERP，也不明白ERP系統會為企業帶來些什麼。這些問題的認識和掌握，必須通過大量的培訓來實現。這些培訓，往 往是企業在實施ERP的過程前或過程中最容易忽視的問題。

　　企業在實施ERP時，必須做好整體規劃的要求。但規劃確實不好做，而且在實 施的過程中往往也難以控制。企業資訊化的整體規劃必須與企業未來的業務發展策略相吻合，而目前在國內還很少有企業在進行規劃的時候會考慮到未來電子商務的 發展趨勢。因此，在實施的過程中，也往往是就ERP而實施ERP。無論是IT公司還是諮詢公司，都難以實現針對某個企業設計的涉及未來多年的電子商務規 劃。

　　此外，由於實施週期太長，軟體提供商和企業都做得非常辛苦，而問題往往也出現在最艱苦的時候。企業是要做生意的，軟體供應商也一樣。因此，必須在一開始簽定合同的時候，就充分考慮到這些困難和問題。否則，雙方的合作將會變得很困難。

　　綜上所述，ERP之所以不能被稱為是萬能的，根本原因在於不能從長遠的角度考慮、不能明確電子商務的未來主導地位、認識不清ERP究竟用來做什麼、不能分析出ERP的需求重點及實施過程中的問題。因此，在實際工作中，要最大發揮ERP的效能，就要下功夫解決這些問題。