Andrew Choi 蔡健發 (清心明月), 不務正業的行街

主生產計劃（Master Production Schedule，簡稱MPS）是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這裡的最終產品是指對於企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這裡的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。

通常主生產計劃是根據客戶合同（訂單）和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。MPS最終將可作為生產部門執行的目標，並成為考核工廠服務水準的依據。在MRP系統中，主生產計劃是作為驅動的一整套計劃數據，反映企業打算生產什麼，什麼時候生產以及生產多少。主生產計劃必須考慮客戶訂單和預測、未完成訂單、可用物料的數量、現有能力、管理方針和目標等等。

企業計劃的階梯結構

製造企業中的計劃過程是對或多或少緊密地一體化的多層計劃的一系列修訂。由於種種原因，各家公司在他們的階梯結構中採用不同數目的層次並給這些層次以各種名稱。在20世紀70年代裡，由於經理、顧問與教育家們對這一計劃過程的密切關注，導致了標準名稱的開發並對要求作計劃的諸功能有了更明確的識別。

（1）戰略計劃（５－１０年）：我們現在是在什麼行業之中？我們要到什麼行業中去？為了作好準備現在必須做成什麼？下一步將要求什麼？
戰略計劃(Strategic plans)從企業基本性質與管理者希望它在下一個五到十年間採取的方向的考察開始，指出總的方向，而非達到彼岸的具體道路，而且通常並不設定詳細的目的。這種計劃工作是有關總的業務的。

（2）業務計劃（２－５年）：現在產品市場占位如何？哪些正在下降？降多快？哪些是成熟的、穩定的？哪些是成長中的？有多快？需要什麼新產品？需要採取什麼行動？
企業（經營或業務）計劃（Business plans）著重於產品與市場。最高管理者的角色是去協調各個別部門的計劃。

（3）生產計劃（２－５年）：現在工廠利用得如何？對它有什麼要求？涉及什麼新技術？將引進什麼新產品？將淘汰什麼產品？將需要什麼新工廠、新設備？
生產計劃（Production plans）開發支持著企業計劃的下一個詳細層次。它的視界通常與企業計劃相同，但著重在為支持企業計劃所要求的設施與生產方面。
生產計劃有三項功能：
１、更詳細地去定義企業計劃中的製造部份
２、設定製造產品系列的產量
３、為作業的管理控制提供基礎

（4）主生產計劃（１／４－１年）：要製造什麼具體產品？多少？何時？需要什麼其它物料？多少？何時？存在什麼能力制約？存在什麼物料約束？
由於主生產計劃要驅動集優先級（物料）、能力與成本的計劃與控制於一體的正式系統，它比生產計劃要更加詳細些。MPS中規定的產品必須由具體、個別的BOM來描述。

MPS有三種功能：
１、把企業計劃同日常的作業計劃連鎖起來。
２、為日常作業的管理提供一個“控制把手”。
３、驅動正式的、一體化的計劃與控制系統。

MPS的要點
主生產計劃（MPS）是一個非常重要的計劃層次，類似於手工管理中的產成品計劃。主生產計劃需要考慮可能不均衡的市場需求和企業關鍵資源的能力負荷情況，通過人工干預，均衡安排，從而得到一份即可滿足市場的總量需求，也相對穩定、均衡的計劃。主生產計劃的穩定和均衡，可以保證物料需求計劃的穩定和勻稱，從而生產計劃既可滿足市場需求，又是相對穩定、均衡，因此主生產計劃是一個非常重要的計劃層次。

MPS著重於要被製造的產品，而且通過詳細的計劃系統，識別所需資源（物料、勞力、工廠設備與資金）及其需要時機。MPS的基本目的是去發起獲得為實施該計劃所需的資源。注意著重點是發起而非完成獲得所需物料、人員、設備、資金等等的過程。計劃階段推測何時需要多少什麼東西的估計量；執行階段最後地確定——通常要晚得多——將具體地得到與生產出什麼。
如前所述，MPS為企業管理提供一個控制把手，它是通過提供下列手段、機制與方法而做到這一點的：

１、一種授權與控制支持著客戶服務、獲利能力與資本投資目標的勞動力水平、庫存投資與現金流的手段。
２、一種協調市場營銷、銷售、工程設計、製造與財務活動以開發一共同計劃與改進集體協作的機制。
３、一種調和市場營銷及銷售方面的需求與製造能力的方法。
４、一種度量每一群體在執行共同計劃中的績效的手段。

不同企業的MPS類型

主生產計劃是要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。

（1）“備貨生產型”（make-to-stock）
其中的最終產品是對於企業來說最終完成的要出廠的產品，但實際上，這主要是指大多數“備貨生產型”的企業而言。在這類企業中，雖然可能要用到多種原材料和零部件，但最終產品的種類一般較少，且大都是標準產品，這種產品的市場需求的可靠性也較高。因此，通常是將最終產品預先生產出來，放置于倉庫，隨時準備交貨。

（2）“組裝生產”（assemble-to-order）
在另外一些情況下，特別是隨著市場需求的日益多樣化，企業要生產的最終產品的“變型”是很多的。所謂變型產品，往往是若干標準模塊的不同組合。例如，以汽車生產為例，傳統的汽車生產是一種的大批量備貨生產類型，但在今天，一個汽車裝配廠每天所生產的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的，因為顧客對汽車的車身顏色、驅動系統、方向盤、座椅、音響、空調系統等不同部件可以自由選擇，最終產品的裝配只能根據顧客的需求來決定，車的基本型號也是由若干不同部件組合而成的。

對於這類產品，一方面，對最終產品的需求是非常多樣化和不穩定的，很難預測，因此保持最終產品的庫存是一種很不經濟的做法。而另一方面，由於構成最終產品的組合部件的種類較少，因此預測這些主要部件的需求要容易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當最終產品的訂貨到達以後，才開始按訂單生產。這種生產類型被稱為“組裝生產”（assemble-to-order）。這樣，在這種生產類型中，若以要出廠的最終產品編制MPS，由於最終產品的種類很多，該計劃將大大複雜化，而且由於難以預測需求，計劃的可靠性也難以保證。因此，在這種情況下，主生產計劃（MPS）是以主要部件和組件為對象來制定的。例如，在上述汽車廠的例子中，只以26種主要部件為對象制定MPS。當訂單來了以後，只需將這些部件作適當組合，就可在很短的時間內提供顧客所需的特定產品。

（3）“訂貨生產”類型（make-to-order）
如特殊醫療器械、模具等生產企業，當最終產品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產品時，這些最終產品和主要部件、組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數量可能要多得多。在這種情況下，類似於組裝生產，主生產計劃（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件為對象來制定的。

隨著市場經濟的進一步完善，國內商業連鎖行業的發展呈現出連鎖化、規模化、多元化、集團化、專業化的特點，主要表現為：

1 、商業連鎖新興業態發展迅猛，迅速強佔市場份額，傳統百貨創新求變。連鎖門店緊跟生活圈，便利成為爭雄焦點。

2 、主題連鎖漸浮水面，滿足新興層次消費需求，倉儲式連鎖店、倉儲式超市發展迅速，提高專業化的消費服務。

3 、快速消費品方面，優質的客戶服務越來越收到重視。流通過程中的操作要求越來越高。

4 、組織機構嚴密，管理細緻。總部一般下轄多個門店甚至跨區域設置分支機搆，進行統一採購、統一管理、統一結算，以降低成本，提高效益。

5 、總部需要實時 / 盡可能實時的獲得各門店的數據信息，以及時做出正確決策，減少庫存積壓，增加運營資金。

6 、信息流是商流、物流、資金流的基礎。

商業連鎖企業已經認識到贏得規模優勢的關鍵就是必須通過強化企業的管理水平，加強 IT 信息化建設，全面提升企業的核心競爭能力。

博科資訊商業連鎖解決方案以現代商業分銷的發展理念，提供總部集中管理、進銷分離、統一結算的管理模式，支持連鎖分銷、快速消費品連鎖零售等多種銷售方式。解決方案通過集成的營銷總部系統、直銷體系、分支機搆 / 分銷商系統、門店 / 零售商系統，為您解決企業與客戶之間以及企業分銷體系內部之間有機協作的綜合管理。以實際應用為背景，經過分析、提取、整合後，形成多層結構的應用模式，既可分散操作又可集中管理。

方案主要特點有：

1 、一體化管理模式，實現多組織統一管理、信息資料統一管理、統一採購管理、統一配送管理、統一策略管控、統一結算與分店核算管理。

2 、通過營銷總部管理功能，能夠完成總部日常庫存作業並管理各分支機搆 / 分銷商的庫存管理，計劃訂單、採購訂單、銷售訂單訂單管理；對銷售業務、訂貨會、資金約束、資金回籠、價格控制進行管理。

3 、對客戶、供應商 / 代銷商管理進行細緻管理。包括檔案管理、銷售合同、銷售報價、客戶資信、採購 / 代銷合同、採購 / 代銷報價、供應商 / 代銷商資信等管理。

4 、合理安排、管理企業倉儲與配送資源，明確各配送過程的指標。

5 、靈活多樣的定價策略和折扣方針。

6 、完善的售後服務管理，提供服務記錄、跟蹤，包括消費者投訴、客戶服務維護、重點客戶管理。

7 、提供銷售智能統計分析、系統預警控制等功能，為企業決策提供數據參考。

8 、需求預測。通過對歷史數據和訂單信息的分析，進行需求預測。

9 、科學的倉儲管理規則。通過設置相應的規則，實現倉儲管理的科學化、精細化。

10 、 SKU 管理。支持多種類別的貨物品類管理，實現對 SKU 的實時跟蹤。

11 、 RF 功能。支持條碼 /RF 設備在倉儲過程中的應用。

12 、預警機制。通過觸發預警點的方式，實現物流過程中的預警管理。

13 、質量保證。運用先進的質量管理理念，從細節出發，幫助企業實現質量管理。

14 、增值服務。支持包括組裝、拆分等多種模式的增值服務。

15 、績效管理。通過採集各關鍵業務節點的信息，實現全員 KPI 管理。

16 、退貨機制。支持退貨業務，快速完成對退貨的處理。

離散工業主要是通過對原材料物理形狀的改變、組裝成為產品，使其增值。它主要包括機械加工、機床等加工、組裝性行業，典型產品有汽車、計算機、日用器具等。離散工業生產單位和銷售單位是統一的。具有以下行業特點：

1 、產品結構

離散製造企業的產品結構可以用樹的概念進行描述 , 最終產品一定是由固定個數的零件或部件組這些關係非常明確和固定。

2 、工藝流程

面向訂單的離散製造業的特點是多品種和小批量，因此，生產設備的佈置不是按產品而是按照工藝進行佈置的 , 例如 , 按車、磨、刨、銑來安排機床的位置。每個產品的工藝過程都可能不一樣，而且，可以進行同一種加工工藝的機床有多台。因此，需要對所加工的物料進行調度，並且中間品需要進行搬運。面向庫存的大批量生產的離散製造業 , 例如象汽車工業等，按工藝過程佈置生產設備。

3 、物料存儲

離散工業企業的原材料主要是固體，產品也為固體形狀。因此，存儲多為室內倉庫或室外露天倉庫。

4 、自動化水平

離散製造業企業由於是離散加工，產品的質量和生產率很大程度依賴于工人的技術水平，自動化主要在單元級，例如數控機床、柔性製造系統等，因此 , 離散製造業也是一個人員密集型行業，自動化水平相對較低。

5 、生產計劃管理

典型的離散製造業企業由於主要從事單件、小批量生產，產品的工藝過程經常變更，因此，需要進行良好的計劃。離散行業適用於按訂單組織生產，由於很難預測訂單在什麼時候到來，因此，對採購和生產車間的計劃就需要很好的生產計劃系統，特別需要計算機來參與計劃系統的工作。只要計劃得當，計劃的效益在離散製造業相當高。

離散行業的特點，決定了離散行業對 ERP 的不同與流程行業的需求。

中國ERP實施的成功率大約在20%左右，甚至更低，這似乎已經是業內公開的“秘密”。但這個事實對於大多數企業用戶來說還是一個既可愛、又可怕的模糊光環。在企業管理信息化實施多年，各家媒體對ERP鋪天蓋地的成功案例宣傳也已顯露疲態時，我們不得不冷靜地對那些未被宣傳的那80%產生“好奇”，同時也使我們對當前仍然在不斷加溫的ERP市場產生一些質疑。

四大黑洞導致傳統ERP失敗

根植于西方發達工業化基礎的ERP，從一開始就作為徹徹底底的舶來品進入中國，向中國的企業宣教西方的先進管理思想和方法。但中國極不平衡的工業化和市場發展水平，以及ERP企業薄弱的實施能力和二次開發能力，不可避免地造成了ERP系統與企業運營管理兩張皮，企業發展和固化軟件之間的矛盾，而大多數ERP廠商並沒有認真從本質上尋找解決矛盾的方法，而是採取規避矛盾、甚至是誤導用戶的手段，使傳統ERP的實施難以逃避失敗的黑洞。

包治百病的萬能黑洞

ERP的實質是面向供應鏈的管理思想，但某些IT企業的宣傳下，ERP似乎成為了企業擺脫危機、包治百病的救命稻草。許多企業把ERP看成了企業管理的靈丹妙藥，甚至認為只要實行ERP就能解決企業的一切疾患，就能迅速提高企業核心競爭力。但據麥肯錫的一項研究表明，在絕大部分經濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。

名不副實的概念黑洞

一些在ERP領域處於全球領先的企業，其產品由於“歷史悠久”，因此其技術底層往往顯得非常“古老”，再進一步的二次開發相當艱難。儘管這些企業不斷更換各種新的概念光環，但卻只能一味地要求用戶“削足適履”，對個性化的企業需求缺乏適應能力。而國內的傳統ERP企業大多是在財務軟件的基礎上模仿國外產品開發完成的，由於產品本身處於跟隨國外同類產品的階段，但又為了與國際品牌產品有所區別，通常也只能採取嘩眾取寵的口號和名稱來吸引用戶，可是內容的空泛是不可規避的事實，人們常見的“財務＋進銷存”就是其所謂的ERP先進產品。

金玉其外的營銷黑洞

由於許多企業對自身的需求不是十分瞭解，傳統ERP廠商就拼命鼓動客戶，所謂“洗腦”，使得客戶盲目購買高於或者低於企業本身需求的ERP軟件。許多ERP軟件本身並不完全適應企業的具體情況，造成了企業自身需求與產品應用的不匹配，使企業在選擇產品的初期，便掉進了所謂的ERP黑洞，為ERP項目的失敗埋下了陰影。而軟件公司的銷售人員為了拿下項目，看似不惜代價，可往往最終吃虧的還是客戶。

長期侵蝕的成本黑洞

很多傳統ERP廠商為了降低成本，一個顧問同時負責4-5個項目的實施，天天疲於奔命，根本沒有時間幫客戶做管理需求的分析、編碼規則的確定、業務流程的優化等核心工作，只是幫客戶做一些產品模塊的培訓工作，給客戶講一些產品功能，而不是去指導客戶如何優化企業的業務流程、提升企業的管理水平等方面的工作，但是他們的實施服務卻“毫不馬虎”按天數賣，一般來說一個模塊按幾個顧問天來賣，所賣的實施服務天數賣完後，不管客戶方系統是否完全實施上線，一律會強行停下來，一直等到用戶增加購買實施服務天數後，才繼續來實施上線，客戶基本沒有討價還價的餘地，只能被牽著鼻子走。

自主平臺創造全新EPR模式

ERP的產品僵化是市場走入困境的根源，固化的軟件無法適應企業的個性化發展需求，而二次開發工程的龐大與複雜又使廠商無力或不願實施，這一矛盾遲遲無法解決，直接或間接地導致了ERP市場的困境。“現在的ERP廠商陷入困境，不是因為需求在萎縮，而是因為目前的產品不是客戶真正滿意的產品。”博科公司總裁沈國康指出“用更好的產品來拓展市場才是我們應該堅持的策略”。

日前，博科資訊股份有限公司以“迎接第三次ERP浪潮”為主題高調推出被稱為“全球首個ERP自主平臺”產品MyERP。所謂“自主平臺”就是一個以自主配置、自主擴展、自主維護、自主經營，自主發展為特徵的開放性平臺，它基於一個全新的基礎架構，從根本上改變了ERP系統一成不變的僵化模式。

基於自主平臺的企業ERP系統，將不再受軟件的升級、打補丁、修改配置、新業務開發的困擾，企業用戶可根據業務需求自行配置管理模塊和業務流程。當企業拓展新的業務領域時，也可以自行延伸開發新的管理和應用模塊，所有這些工作既可以由企業自主、便捷地完成。

“博科MyERP產品創新的以一種完全開放的，可成長的形態面向企業用戶，在實施，應用和維護等方面完全改變了傳統ERP的系統概念和模式，從而真正實現了低成本，快實施，易維護，可成長的適合企業個性化發展需求的軟件模式。”博科總裁沈國康說“我認為這種產品形態根本的轉變，將引爆新的ERP應用需求，從而引領中國ERP的第三次浪潮”。

ERP從本質上說是採用信息技術手段輔助企業進行全面管理的一種知道思想，中國的企業管理將建立在中國現階段的市場經濟發展基礎上，中國企業的ERP系統也應該符合現階段市場競爭和企業發展的需求。ERP自主平臺把企業實施和運營、維護ERP的控制權利還給了用戶自己，目的就是讓ERP系統真正起到輔助管理的作用。只有基於正確認識和理解基礎上的ERP是可愛的，更是有效的。

ERP系統對一般中小企業而言可能太過於龐大，也不盡然符合中小企業組織及作業相對精簡的需求，因此我們鼓勵中小企業以「漸進式的企業E化」導入ERP系統，謂之「漸進式ERP」。

企業資源規劃（ERP）之定義

ERP是由MRP（物料需求規劃）、MRPII演變而來，可以說ERP是MRP及MRPII的延伸版本。以往的MRP系統主要著眼於「製造資源規劃」，主要由「經濟訂購量」、「安全存量」、「物料清單」（BOM）、「工作計劃」的功能組成。

ERP是延伸原有的MRP範圍，涵蓋企業所有活動的整合性系統，通常包含有

財務會計系統

成本會計系統

產品配銷系統

生產管理系統

物料管理系統

倉儲管理系統

人力資源系統

專案管理系統

品質管理系統

其他系統

《ERP與傳統資訊系統的異同》

最佳化的企業資源規劃

ERP提供的資訊可使企業資源規劃最佳化，以先進最佳化方法論及演算法進行大量的資料運算，藉此提供企業最佳的資源分配方式。

資訊整合

ERP必須即時的整合各流程的資訊，資料元素必須同時供不同的企業流程使用，藉由主從式資料庫機制，在區域網路或網際網路中傳遞、交換及分享資訊。

以財務會計為中心

這企業資源規劃的最後一個要點也是相當重要的。在ERP系統中的各項「企業資源」必須即時的反應在會計系統中，也就是說各項「企業資源」均以金錢為單位，呈現於會計系統中。

《為何要推動漸進式ERP》

全面實施ERP對中小企業的負面影響

財務的衝擊

傳統ERP系統的架構龐大，除軟體成本不斐外，在導入過程中，在公司內部需要成立跨部門的工作小組，在公司外部需要藉助企管顧問的協助，因此建置成本往往不是小而美的中小企業可以負擔。

制度的衝擊

由於ERP系統包含全面性且巨細靡遺的制度化，這裡會引發兩個問題。

一次全面性的制度化，企業內部必須進行整體的「企業再造工程」來因應，這樣一次全面性的「企業再造工程」對企業而言實在是相當大的壓力。

ERP系統巨細靡遺的制度化對中小企業而言可能太過繁複，因為中小企業的作業應該「完整」但需要維持「精簡」及「彈性」。分工太細的制度可能不符合中小企業的需求，卻又增加了ERP系統的建置成本。

提出不正確的軟體需求

中小企業對電腦化的經驗並不豐富，要求中小企業同時提出ERP系統流程的所有需求，可能產生許多錯誤或不合適的描述，錯誤的軟體需求將導致閒置的軟體系統，造成投資浪費，或增加日後修改軟體的成本。

漸進式ERP的概念及優點

漸進式的ERP將「企業E化」分成數個階段導入，可減輕預算及制度化的壓力，增加「需求描述」的正確性。

可掌握的預算

企業可根據第一階段「企業E化」的成效，決定如何實施第二階段的「企業E化」，編制第二階段所需預算及導入的時間。

漸進式的制度化

分階段實施「企業E化」，允許企業以較和緩的方式進行「企業再造工程」，減低企業內部對制度化的不安及衝擊。

需求的浮現

經過第一階段「企業E化」的刺激，已經E化的部門將漸漸浮現更進階的系統需求，尚未E化的部門也可慢慢產生部門的基礎E化需求。新的需求可納入第二階段「企業E化」或另進行小型工程，整合至ERP系統中。

《如何實施漸進式的ERP》

慎選軟體公司

1. 軟體公司必須了解並建構ERP系統的精神及要素

2. 軟體公司必須能引發使用者產生正確的需求

3. 軟體公司必須具備系統整合能力，並能預留日後擴充的彈性

由關鍵流程著手

先導入最關鍵、最急迫、最需求最明顯的作業，這時期的「企業E化」工作將為企業建構ERP系統的骨架，屬於ERP系統的基礎建設。關鍵作業的需求較為明顯，各部門與軟體公司容易形成共識，達到E化成效。

經過這個階段，軟體公司與企業已建立合作默契，加上企業本身對「企業E化」有更深的體驗，後續的階段方可陸續實現ERP的精神及要素。