分類: ERP

企業預算是對整個企業的運作做一個全盤的計畫。ERP對此提供了實用的工具，也提供了一套預算的思路。

　　1 銷售量計畫

　　根據歷史的產品銷售數量，結合市場趨勢和產品定價，制定明年銷售量的預測。

　　2 價格預測

　　公司計畫部門結合政府部門對產品的限價、公司定價策略、今年的實際價格以及業務員對未來市場的預測等等因素，制定價格預測。

　　3 產品標準成本計算

　　根據銷售量計畫，結合產品的生產工藝和物料單（BOM），計算產品的標準成本，並分析成本構成。

　　4 間接費用計畫

　　行銷部、財務部和總經理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預算。

　　5 差距分析和預算調整

　　匯總各級各部門預算，分析預算利潤和管理預期的差距，進一步調整預算。

　　6 預算通過並凍結修改

　　一致通過企業預算，並凍結修改。

　　我們知道，在實際運作中，一個企業各部分的職能是相互牽連的。銷售、生產、倉儲、採購之間存在著相互的影響和制約。而這些業務職能最終會給企業帶來收入和成本，從而影響整個企業的經濟效益。這種牽連有時會變得非常複雜。特別是當企業的規模增大，產品線增加，或是企業的市場變得複雜時，就更是如此。

　　企業預算是對整個企業的運作做一個全盤的計畫，準確地分析各職能之間的互動關係，抽絲剝繭，將企業運作的全貌展現在管理者面前。

　 　管理理論認為管理的三大職能是：計畫（Planning）、控制(Controlling)和決策(Decision-making)。企業預算（即計 劃）是實現這三大職能的重中之重。企業運作時，真實資料通過ERP回饋（Feed-back）回來，跟預算計畫資料做比較可以揭示問題的癥結，管理者對症 下藥，這就是控制。通過前瞻（Feed-forward）的計畫，預警危險，管理者及時防範，考慮各種對策的可行性，擇其善者而為之，這就是決策。我們希 望運用ERP的企業預算工具，能給企業管理者一幅前瞻性的企業全貌，同時成為加強企業控制、考核和決策的科學依據。

　　預算編制的步驟

　　為了使本文的介紹更清晰，我們首先設計了圖1所示的預算編制六個步驟，隨後逐步闡述。

　　需要指出的是，ERP系統提供了靈活的工具來編制預算。本預算步驟只是運用這些工具加以組織的一種可能。在專案實施中，對預算編制步驟的設計將通過深入分析企業個體的經營活動來確定。

　　銷售量計畫

　　銷售量計畫是企業預算的基礎。在這個步驟，企業的銷售部門將盡可能準確地回答這樣一個問題：企業將在何時、何地，以何種方式向何人銷售多少數量何種物品。要使銷售量計畫盡可能準確，必須具備以下基礎：

　　1．市場細分

　　我們在本刊第6期《ERP中的盈利分析》中介紹了ERP中市場細分和盈利分析的概念以及它對於解決企業經營問題的作用。對於一般企業來說，它所面對的一個大市場是由千差萬別的細分市場構成的。當我們編制銷售量計畫時，出於以下兩點考慮，不可能直接做整個市場的計畫：

　　A. 銷售量的變化規律存在於各個不同的層次，如產品需求的季節性變化對於空調和電視機是截然不同的，而電視機需求的增長率，可能和各個省份或地區有關。

　　B. 生產計畫和採購計畫的制定要求將銷售量的計畫按客戶所在地區等和地理相關的方式細分。

　　因此，我們將首先把一個大市場（如家電），按各種標準劃分成不同的小市場，即所謂的細分市場，針對各細分市場編制出更精確的銷售量計畫，最後匯總出各個層次統一的整體計畫。

　　2．實際資料接收和處理

　　當實際業務發生時，ERP系統會記錄下並分析出和該筆業務相關的很多資料（參見第6期《ERP中的盈利分析》）。對企業集成計畫來說，實際資料具有以下兩個作用：

　　A. 控制經營活動。業務經營實際的結果將分別以財務會計和管理會計資訊的形式回饋給系統。通過和計畫資料比較，分析出不同性質的量化的差異。根據這些差異我們可以找到發生問題的地方並採取必要的管理手段。從而強化了對實際經營活動的控制。

　　B. 支撐預測。作為已經發生過的歷史資料，實際資料裡隱藏著市場的規律，當我們需要預測未來的銷售量時，通過對過去的分析，就可以得到未來的藍圖。

　　3．計畫的結構

　 　上文中我們談到將市場作多角度多方位的細分。這種方法使我們可以按照不同細分市場的特點和規律安排我們的計畫。但是這麼多審視的角度，如果不加以組織很 容易造成計畫的遺漏和重複，甚至是一片混亂。譬如，有人認為應該按產品類別做計畫，也有人說，關注大客戶，做好大客戶的銷售計畫才是正道。同時即使按客戶 做計畫，還可以是按客戶的類別、地區、規模等等來做。因此使用市場細分的概念來安排計畫必然遇到的問題是：如何保證計畫的一致和完整？

　 　ERP提供了協調計畫的工具——計畫結構。以圖2為例，我們可以選取分公司、銷售組織、分銷管道、產品類別、產品、客戶類別、客戶規模、客戶作為我們計 劃的基本結構。其他市場細分的計畫值由系統根據基本結構的計畫值自動分析推導獲得，如不同產品設計組（參見第6期《ERP中的贏利分析》）設計的產品銷售 計畫值，可以由產品的銷售量計畫值推導獲得。

　　銷售量計畫的基礎構建成功後，我們進入計畫編制的操作階段。ERP系統提供了豐富和實用的工具，實際操作中，我們可以根據企業的需求，靈活運用這些工具，確定計劃編制的步驟。

　　銷售量計畫編制的工具

　　1．複製歷史資料

我們可以將全部或任何一部分市場細分的歷史資料複製成初步計畫資料，以此為基礎，結合其他的工具，編制最終計畫。

　　2．建立預測模型,預測未來計畫

　　在歷史資料的基礎上，我們對不同的市場建立不同的預測模型，系統自動預測出將來的計畫銷售量。如圖3中，根據歷史資料我們分別按季節增長模式和直線增長模式預測北京空調市場和上海洗衣機市場的銷售量。

　　3．計畫重估

　　在預測的基礎之上，我們可以根據實際情況對某些市場作進一步的調整。比如根據國家開發西部地區的規劃，我們對西部諸省的銷售數量在預測的基礎上統一增加5% 。系統會自動調節西部地區的銷量計畫。

　　4．靈活的計畫填制格式

　　ERP系統提供了靈活的可自訂的計畫填制格式，比如我們可以同時將今年實際數、明年的預測數等等編入計畫填制格式內，給計畫編制者作參考比較。同時我們可以在不同的市場中方便地切換，而不必擔心計畫會不一致。

　　5．手工調整

　　除了上述的自動計畫編制工具外，ERP系統同時提供了在計畫結構的任何層次手工調整計畫的工具。

　　6．自上而下的分配

　 　當手工輸入或調整某一層次的計畫後，ERP系統可以根據我們設立的規則，將手工輸入或調整數分攤到該層次之下的計畫層面上。比如圖4所示，如果我們更改 北京銷售部洗衣機WP830分銷的計畫數量，系統可以根據今年這種洗衣機在各種類型、規模的經銷商那裡實際的銷量，按比例將更改的計畫銷量分配到這些經銷 商的計畫上。

　　7．多個預算版本

　　我們可以設立多套預算，保存在系統的不同預算版本中，如圖5所示。利用不同的版本 我們可以分析未來的多種可能，如樂觀的和悲觀的。通過對這些不同情況的類比，可以支援我們的決策。我們可以在保留歷史預算的基礎上編制滾動預算。我們還可 以將實際資料或預測的資料保存在不同的預算版本中作為比較資料，説明我們邊對比邊做計畫。資料可以在不同預算版本之間進行拷貝。

　　綜上所述，ERP系統提供了豐富的計畫工具。利用這些工具可以幫助我們編制值得信賴的銷售量計畫。

　　價格預測

　 　完成了銷售量計畫的編制，下一步是制定價格預測。價格預測不光包括產品售價的預測，還包括類似產品銷售稅金及附加、產品銷售折扣和折讓、傭金、手續費等 等和銷售直接相關的費率預測。影響價格預測的因素有很多，其中包括政府部門對產品的限價、公司定價策略、產品歷史價格和未來市場預期等等。價格預測包含的 軟性因素太多，因此不是能由系統自動產生的。在ERP中主要提供了一些支援價格預測的工具：

　　1．銷售和分銷模組定價資料。銷售和分銷 模組在日常工作和流程控制中，會設定定價策略（Pricing procedure）。比如各種產品對各類客戶基本售價是多少，銷售員有多大的折扣許可權等等，計畫部門可以通過執行定價報表採集這些現行和歷史的定價資料 支援價格預測。

　　2．管理會計模組計算的實際價格。上文中提到實際資料的接收和處理是銷售量計畫的重要基礎，同樣的道理也適用於價格預測。運用管理會計中的盈利分析，我們可以計算出各細分市場的歷史價格（參見《ERP中的盈利分析》），據此預測未來價格。

　 　3．多版本預測。事實上，雖然我們將銷售量計畫和價格預測作為前後兩個步驟，但是眾所周知，價格是影響銷量的重大因素，同時銷售量又會影響到產品成本 （我們將在下文介紹產品成本的計畫）。因此這些步驟是互動的。我們可以運用系統中多個預算版本的概念，制定幾種定價策略或幾種價格預測，保存在不同的預算 版本中，隨後分別進行預算，類比出不同的結果，從而支援產品定價這個重要的決策。

　　4．細分市場定價。這主要有兩方面的含義。第一，不 同的細分市場可以區別定價，比如同樣型號的電視機，在北京市場和廣州市場的價格不同，對於不同的經銷商折扣也不同。第二，定價可以在不同的細分層次上，比 如對於經銷商折扣率，可以在三個層次上設定，A 電視機，B 電視機CL4500， C 電視機CL4500對國美。就細分層次來說，A最粗，C最細，如果價格預測都在C這個層次進行，工作量上是不能負荷的，所以可以是對某些重要或特殊的經銷 商才會在C層上預測，而對其他經銷商折扣的預測，可以在B上統一設定。同樣的道理，如果公司的產品線非常複雜，那對於折扣率的預測更可以設定在產品類上而 不必區別每種產品，即設定在A 層上。

　　設計定價戰略與方案是企業行銷管理的重要課題，限於篇幅本文不再贅述。總之，在本步驟中，計畫 部門需要就產品售價、稅金比例、折扣率、傭金率、手續費比例等內容作出預測，並按不同的市場細分輸入系統。系統可以自動對相應的細分市場銷售量進行估價， 從而得出銷售收入和上述銷售相關費用的預算。

　　產品標準成本計算

　　完成了銷售收入和相關銷售費用的預算後，接下來我們將關注產品銷售成本的預算。在圖6中我們看到，上文中的銷售量計畫是在ERP的管理會計-盈利分析模組中實現的，此時這些銷售量計畫根據產品和工廠被傳輸到生產計畫和控制模組。

　　如圖6所示，產品的整個生產過程其實也正是產品成本累積的過程。我國會計制度傳統上將產品生產成本分成三大類：生產成本-原材料，生產成本-人工和製造費用，在ERP實施過程中，我們可以據此設計科目和分析成本構成。

　 　在預算階段，我們將根據標準的生產工藝在計畫的生產量下分析並計算出產品的標準成本。由於產品成本（Product costing）是ERP中一個較完整也較複雜的模組（限於篇幅本文不做詳細介紹，我們將在單獨的專題中介紹這些內容），它涉及生產計畫模組和管理會計模 塊中的諸多概念，比如物料單（Bill of material）、工作中心（Work center）、工藝路線（Routing）、作業類型（Activity type）等等。

　　完成產品標準成本的計算，結合銷售量計畫，我們就得到了產品銷售成本的預算。

　　間接費用預算

　 　到目前為止，我們完成了銷售收入、成本和直接費用的預算。對於企業來說，管理、財務、行銷等等部門是企業不可或缺的職能部門，對於這些部門的費用也需要 一個嚴格的預算體系加以控制。通常會計上的三大期間費用，即管理費用、銷售費用和財務費用大都屬於間接費用，但是如果在上文價格預測中已經包括的和銷售直 接相關的費用，則不再包括在內。

　　圖7中我們看到，對於某些費用，如折舊、工資，在ERP中由於有專門的固定資產和人力資源模組，所以 可以通過系統集成自動計算這些費用的金額。而對於交際應酬費、差旅費、交通費、通訊費等等間接費用，在ERP實施中可以定義相關的預算格式，在編制預算時 由相關人員直接輸入。

　　間接費用預算和實際發生的間接費用一樣，也可以分攤到各市場細分上。

　　差距分析和預算調整

　 　前文提到了預算版本的概念。事實上預算版本還有一個重要的應用就是差距分析和預算調整。通常預算可以分為自上而下和自下而上的兩種。企業管理層設定目 標，根據歷史和當前情況，輔以統計預測和人為修正，得到公司整體預算，隨後運用上文中的自上而下分配的工具，將預算分配到各內部組織和市場細分上，這個過 程稱為自上而下的預算。反之，公司內部各部門，甚至各人，制定本部門及各市場細分的預算，系統自動層層匯總，最終得到整個公司的預算，這就是自下而上的預 算。本文前面的內容基本是圍繞自下而上的預算展開的，對於自上而下的預算，雖然思路不同，但應用的工具已經涵蓋在上文中了，比如預測、自上而下的分配等 等。

　　我們一般將兩套預算保存在不同的版本中，當兩者都完成後，運用“穿透報表”（Drill-down report）工具可以分析公司上下層對於預算的差距，分析分歧的來源，通過適當的溝通，達成共識，進一步地調整預算。

　　預算通過並凍結修改

　 　經過上述步驟，特別是差距分析和預算調整，最終企業上下對於預算達成了一致的意見，正式預算獲得通過。正式預算版本將被執行，同時不允許再做修改。實際 上預算的修正仍然是可以的，但是為了維護預算的嚴肅性和控制考評功能，只有在特殊情況下具有特殊許可權的人員才能對預算解凍並修改。而從管理的角度出發，預 算修正應當有明確的流程並被嚴格執行。

　　結 語

　　預算理論在企業中的應用已經有很長的歷史了。打開任何一本財務管理 的書籍，都會看到關於預算的論述。從理論上講，這個理論似乎已不再有什麼難度可言。然而在企業實務中僅僅是匯總各部門的預算就已經是一件令人頭疼的事，更 別提預算本身是否能自圓其說、準確度究竟有多高。ERP在預算領域提供的不僅是一種工具，也是一種思路。比如市場細分，比如標準成本等等。當然預算終究是 預算，它的目的不是絕對的精確，但畢竟是經營活動的依據，當實際偏離計畫時，我們需要足夠的資訊找到偏離的原因。ERP是一種注重細節（Go to detail）的平臺，它的來源不僅是理論，更是實踐

企業在決定使用ERP後，面對軟體供應商的誇誇其談（當然是對軟體的功能和售後服務），該如何選擇呢？從那些方面去瞭解呢？又如何比較？以下提出幾個參考因素：

　　1．ERP供應商的實力，包括二次開發、售後服務等。

　　2．ERP所概括是否全面。包括整個公司的供需鏈等。

　　3．資原是否高度共用。包括系統是否能在INTERNET上運行，高層決策者是否可以在世界的任何一個地方，隨時隨地的、即時得到自己公司的資迅等。

　　4．值得注意是：不要迷信ERP品牌，實質內容最重要。

　　5．目前許多標榜爲ERP系統的系統，實際上只是MRP或MRP II系統，甚至還不能算是一套真正意義上的MRP系統。

　　6．現在的ERP廠商往往都會標榜自己的ERP系統適合於各種類型、各種行業的企業，而實際上是，由於各行業具有各行業的特性，能夠適應各行業管理特性的ERP系統，目前還沒有，將來也不太可能有。

　　7．全面性：對企業的人、財、物、產、供、銷等各項具體業務工作進行科學、有效的管理，並對供應商、客戶的各種資訊全面集成，實現了物流、資金流、資訊流的高度統一

　　8．括充性：是否基於元件式開發，為使用者提供資料介面說明和指導。

　　9．安全性：系統可否與Win2K/WinXP使用者安全認證服務集成，並有基於ACL用戶存取控制清單的許可權管理機制，線上監控，事件日誌服務，系統的各種操作對不同的用戶是否可授予不同的許可權。

　　10．個性化：系統是否可定制(Customize)個性化使用者介面，擁有內核命令驅動模式，易於操作。是否還可以任一定制調整系統的組織結構。

　　11．行業解決方案：系統可否為自己行業使用者提供豐富的行業解決方案。

　　12．講了這麼多，當然價格也是企業考慮的第一選擇。

　　13．最重要的是：公司如果採用了某公司的ERP，是否能真正的為自己的企業帶來更高的報酬和便利。

自上世紀九十年代中期，許多中國企業就開始引入世界級的高端大型ERP系統。十多年過去了，如何才能成功實施大型ERP系統，已經有了非常多的公認觀點。諸如”ERP是一把手工程”，”ERP不僅僅是技術，還包含深刻的管理思想”等等。

　　然而，學習到這些公認觀點企業，並沒有因此減少對成功實施ERP系統的憂慮。看似學習到了ERP實施要領的企業，仍然非常渴望從更深的層次來理解ERP的實施要領。

1、 ERP對企業的價值所在

　　ERP的價值有四個層次：第一個是直接改善具體業務點;第二個是降低運作成本;第三個是提高管理效率和水準;第四個是協助構造企業的文化。

　　第一個層次最容易被接受，主要具體的業務功能點怎麼實現。然而這對企業的整體提升幫助並不顯著。

　　第二個層儘管很有吸引力，但降低的成本包括資金很容易被消耗，因而它實質上也不能夠給企業帶來持續的動力和管理的提升。

　　第三個層次中，大型ERP能通過系統的集成效益，使得單位、部門之間的扯皮大量減少，跨業務跨部門的流程清晰，管理有序而規範。

　　第四個層次，大型ERP系統往往涉及眾多複雜的法人單位、職能部門和員工的整體協調問題。因而成功實施大型ERP系統專案，往往意味著能夠在龐大的組織內建立生動而和諧的工作秩序，進而更加鍛造了能夠根本上保障和影響企業各方面運作的文化。

　 　隨著企業規模的擴張，組織機構和業務流程日益複雜，非常容易使企業臃腫，變得效率低下，管理粗糙。如何保證在規模不斷擴大的同時，反而能夠走向”越大越 快，越大越管，越大越細”，是企業在市場競爭中獲勝關鍵。我們再綜合以上幾個層面，ERP系統的根本價值就呼之欲出了。

　　ERP的根本價值，是既要實現一、二層價值，使企業能夠越管越細;同時，又能夠實現三、四層價值，使企業能夠”越大越快，越大越管，越大越細”。使企業規模化和管理之間的矛盾變得和諧，使企業方方面面呈現符合大規模運作的管理要求。

　 　現實中的企業，不是緊緊盯著一、二層的細節，認識不到三、四層的重要性，就是只注意三、四層的表面文章，而不是深入到一、二層的細節中去，都造成ERP 系統不能為企業的發展提供支援，甚至無法實施成功。只有認識並做到這一點，企業才能實現真正的整體管理水準的提升，並成功實施ERP系統專案。

2、 ERP的定位問題

　　通常，企業不接受僅僅帶來企業原有的資料和流程的複製，而是非常需要一種管理的整體提升。這也是老生常談。

　　準備啟用大型ERP系統專案的企業，往往都已在行業中名列前茅，然而他們卻在進一步發展和擴展規模時，遭遇到整體管理水準的瓶頸，難以找到突破口。而長時間停滯不能突破，企業就會疲憊不堪，甚至有倒退之憂。

　　這些行業老大的企業，往往在資本、運作上，可以說和多數企業規範已經很接軌了，那麼下一步需要這些從行業中走出去，將企業水準融入到整個企業界的管理中去。從行業立足到整個企業界立足，從行業老大到整個企業界老大，這是個巨大的轉型。

　　企業以往生存所熟練擁有的行業經驗，在以往的發展中是絕對的優勢，然而在今天向更高管理水準邁進時，卻成為必然的劣勢。這種轉變要求企業突破行業經驗的束縛，割捨自己昨日擁有的優勢，行業優勢因而可能轉化為突破的最大劣勢。

　　很多處於行業老大地位的企業選型時，甚至把行業經驗作為最高標準選拔供應商，從這點上看，不能說完全錯，至少對自身發展的前景定位的認識，是不夠根本和不到位的。

　　正確的定位，是對ERP價值的進一步解讀，直接影響ERP的成功實施。只有真正認識自己的優勢也是進一步發展的劣勢時，才可能真正接受和理解ERP，保障專案的成功。

3、 高層領導的承諾

　　這句可以是說被各種媒體和企業傳得最廣的一句話了。

　　很多領導認為承諾就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的簽字，在大會上點頭同意實施ERP。再好一點的，就是在重大方案上及時拍板。以至多數企業領導都認為，高層領導的承諾，這點非常容易做到。

　　許多企業都出現這樣的故事。企業領導表示高度重視ERP，並成立了ERP推進專職組，但隨後企業領導又說，基於業務比較忙，骨幹不能全脫產的考慮，決定專案組半專職。早上正常開展業務，下午和晚上進入專職組，還有如何考核等等。

　 　聽到企業這樣的決定，許多顧問公司也是多說兩句就先默許了。其實，這也是高層承諾不能到位的一個表現。如果高層領導真正認識到自己所要達到的提升，真正 重視所要做得事情的難度，真正所要做得事情的價值，也許就不會捨不得那麼一點人力的投入。不去多學習，不去系統思考，不能認識到企業ERP的真正定位，不 能意識到真正衝突的所在，很難相信企業領導能夠有正確的認識，能夠有力量一絲不苟地開展好項目。

　　反言之，企業領導能夠從整體真正認識ERP的作用，那麼企業當然能夠有堅定的力量，來恪守自己的承諾，保障專案的成功。

　　不但要有一念，還要有正確的一念，還要能夠一絲不苟做到，這才是真正的高層承諾。正確而有效的承諾，無疑是專案成功的絕對法寶。

隨著WTO的加入和新一輪資訊化浪潮的掀起，企業引入ERP的信心和決心空前高漲。由ERP帶入世界領先的管理方法和理念，似乎在一夜之間拉近了我們與發達國家的距離，讓我們觸摸到了世界經濟跳動的脈搏。

　　ERP核心——IT應用與資料處理的高度集成
　　ERP本質=管理+IT
　　實施成功率是檢驗ERP品質的重要標準

　　隨著WTO的加入和新一輪資訊化浪潮的掀起，企業引入ERP的信心和決心空前高漲。由ERP帶入世界領先的管理方法和理念，似乎在一夜之間拉近了我們與發達國家的距離，讓我們觸摸到了世界經濟跳動的脈搏。

　 　然而，面對國內企業對ERP的熱切需求，全球最大的企業管理軟體廠商SAP卻一再提醒，企業要避免盲目上馬ERP專案，而是要根據企業自身的條件、特點 和需求來整體考慮;尤其是一些老牌國有企業，企業本身存在著許多頑症固疾，如果不從企業的整個生產和管理流程上重組和再造，指望一個ERP就一步登天是極 不現實的。ERP當然不是神話，但也決不是像某些人說的“ERP已經過時了”“ERP II出來了”云云。那麼，什麼是真正的ERP，ERP的核心技術是什麼呢?

ERP核心

　　一個真正、優秀的ERP軟體產 品，除了具備先進的管理思想和豐富的實踐經驗以外，軟體本身的技術設計和架構是整個ERP的基礎。如果沒有功能先進、結構優異的軟體設計藝術，ERP系統 就只能是一個中看不中用的漂亮外殼。雖然SAP、Oracle等不同的ERP產品各有不同的技術特點，但是總結起來，ERP的核心技術應該具有以下特點：

　 　一、完整、強大、開放的功能模組 由於企業管理涉及的領域非常廣闊，需要實現的管理目標也很多，ERP系統的結構設計相應的是一個非常複雜的工程。SAP在提出ERP之初，就充分考慮了企 業的複雜應用環境，採用了模組化的軟體設計思想。使用者可以根據自已的實際狀況有針對性地選擇不同的應用模組，也可以選擇不同供應商的產品，而ERP應該具 有良好的開放性，便於廠商引入協力廠商軟體或後續開發。

　　二、資料獲取和自動處理功能 對企業來說，資料獲取和歸檔是整個ERP系統啟動的基礎，離開了大量、真實、有效的資料收集，企業就不可能建立起相應的資料分析和處理模型，也就不可能對資料實現智慧化、自動化的分析、判斷和預測。

　　三、智慧化的商務應用層與資料庫和 顯示層的連接和集成 雖然不同的ERP廠商具有不同的架構和特點，但核心一定包含了資料庫、應用和顯示這三個部分。SAP的ERP產品R/3系統獨有的三層結構，即最底層的數 據庫伺服器、中間層的應用伺服器和最上層的顯示層，它的出色和成功之處在於將所有的商業智慧設計都包括在中間的應用伺服器層，而與底層資料採用的是哪一家 的產品、顯示層是基於用戶端還是流覽器無關。

　　四、先進、合理的企業流程建模和模型 對企業來說，建立業務流程模型關係到整個ERP的成功與失敗，一個優秀的業務流程模型可以極大地優化和幫助企業成功實施ERP，相反，一個與真實業務流程 不相符的模型往往也是ERP失敗的開始。可見，業務建模必須建立在大量、豐富的管理和實踐經驗基礎上。SAP通過30年來為全球21個行業、17500多 家客戶服務的經驗，在SAP的產品庫裡可以迅速找到與用戶最相似、最適合的業務模型。這是一些在ERP領域裡只有一兩年歷史的ERP廠商所無法比擬的。

管理+IT

　 　近年來，國內一些企業資訊化建設中暴露出來的問題表明，企業資訊化的難點不是技術，也不是資金，而是管理思想的轉變和理念的更新。一個真正的ERP軟體 產品，應該是為企業提供先進的現代企業管理思想和方法的應用軟體。程式設計、資料庫和硬體網路等IT技術可以為企業管理作技術支援，但卻取代不了ERP的核心 作用——“管理”。

　　回顧ERP的起源及發展歷史，我們可以看到，IT只是ERP的表現形式和技術支撐，真正的核心是“管理思想”。在管 理與IT技術完美結合方面，SAP公司是一個典型的例子——30年豐富的行業和企業管理經驗。在為世界500強中的80%以上的企業服務過程中，SAP吸 收了各行業中優秀企業的管理精華，並通過不斷實踐和檢驗成為“最佳業務實踐”，因此，SAP在為同行業的其它客戶服務時，的確能夠提供較好的企業管理解決 方案和服務支援。

實施成功率

　　經過多年的發展，中國的 國內企業目前最迫切需要的是加強管理以提高國際競爭力，儘快與世界企業接軌。事實上，早在20年前，一部分機械、汽車等國內企業就已經開始接觸MRPⅡ 了。但由於當時的企業體制所限，加之MRPⅡ應用範圍的局限，企業實施MRPⅡ的主要是工程師與技術人員，缺乏企業決策層和管理人員的支持，“MRPII 在中國的20年間，鮮有成功的例子”。

　　直到1995年SAP進入中國之後，其宣導的ERP在區別于傳統MRPⅡ概念上才有了實質性的突 破，ERP提出了全面企業管理的新思路。因此，對於各行業的中型和大型企業來說，優秀的ERP廠商提供的是一套集成的全面管理的有力工具。他們在中國實施 ERP專案時，能夠將積累了30年的21個行業經驗與用戶分享，把用戶帶入世界級企業行列。有人戲稱SAP的產品是“進入世界500強的准會員證，”就是 基於這樣的原因。目前，中國的一些最優秀的企業，如中化、海爾、聯想、紅塔、一汽大眾等各行業的領先企業，都正在使用著高端ERP產品並從ERP的實施中 得到越來越大的益處。

　　據清華大學最近針對一家全球著名的ERP廠商的中國用戶做的一次調查結果顯示，其在中國的ERP實施成功率為 97%以上。恰恰與某些口頭掛滿一堆“技術”名詞，卻緘口不提ERP能否成功、成功有多少的一些ERP廠商形成了鮮明的對比。由此可見，雖然大家都打著 “ERP”的旗號，在不同的產品宣傳、懸殊的價格落差的背後，ERP是否成功實施的差異更是令人吃驚。

　　因此，真正的ERP產品是在豐富的企業實踐經驗基礎上積累而來的，它既是管理科學與IT技術的完美結合，也是企業成功實施ERP的關鍵。比較於各類中小企業管理軟體產品，有些ERP產品的價格確實不菲，但是它的價格也充分體現了它的真正價值。

企業進行全球化的目標有兩個：一是開拓新市場，二是不斷降低製造成本。而且，任何一項全球化戰略都離不開技術的支撐。

　　通常來講，企業進行全球化的目標有兩個：一是開拓新市場，二是不斷降低製造成本。而且，任何一項全球化戰略都離不開技術的支撐。

　　在2006至2007年間，獨立諮詢機構Aberdeen詳細調查了世界各地的跨國公司的ERP系統在實現全球化進程中的作用。本期行業主題將詳細刊登這一調查報告，為您揭示ERP在企業全球化進程中的作用，以及它所面臨的諸多挑戰。

　　全球化給企業的技術和業務都帶來了挑戰：全球化造成供應鏈越來越複雜，企業往往通過權衡供應鏈效率和到岸成本、重新選擇生產地點等方法來解決問題，但是它們卻找不到可以一勞永逸地解決問題的辦法。

　 　企業資源計畫(ERP)是企業全球化戰略的關鍵部分，從ERP中可獲取實現公司目標的關鍵資訊和具有可視性的KPI(關鍵業績指標)。然而，大多數企業 往往只關注供應鏈的問題，卻忽視了ERP的標準化，半數以上的世界級製造商在為未能進行全球範圍的ERP標準化實施而苦惱。

　　理順了與供應商、合作夥伴、各生產基地之間的工作流程，並實現自動化後，企業就能將整個交貨週期縮短66%以上。然而，只有少數公司能將這種協同合作的勝利果實保持下去。因此，獨立諮詢機構Aberdeen認為，成本降低和生產率提高還有很大的空間。

　　供應鏈的協同合作就如同一個縱向一體化的組織一樣，可使企業的全球市場份額提高10%以上。然而，全球化的ERP實施並非企業提高市場佔有率的萬能鑰匙，如果全球範圍的視覺化協同管理沒有技術上的強有力支撐，企業發展將受到嚴重阻礙。

　 　Aberdeen的研究報告顯示，在選擇軟體時，應用集成技術和面向服務的體系架構(SOA)經常被忽略，如果企業的國際化運營體系還需要整合，就無法 集中精力去獲取競爭優勢。若要實現全球範圍的協同合作，須先進行運營體系整合，一體化程度越高的公司越容易治理、控制風險及合規經營。

　　 Aberdeen集團創於1988年，是一家技術性研究諮詢機構。Aberdeen集團有10 萬多名研究人員，分佈在全球36 個以上的國家，參與並指導最全面的技術驅動型市場價值鏈研究。通過其持續不斷的基於事實的研究、基準和可行性分析，Aberdeen集團為全球商務和技術 管理人士提供獨特的研究報告。

　　Aberdeen運用PACE方法來評估企業的具體業務行為，這一方法包含四個要素:
　　壓力(Pressures)——影響組織的市場定位、競爭能力和經營運作的外力，如經濟的、政治的或強制性的顧客偏好變化;
　　行動(Actions)——組織為應對行業壓力而採取的戰略步驟，譬如，根據市場機遇調整企業的業務模式，包括產品/服務戰略、目標市場、財務戰略、銷售戰略等;
　　能力(Capabilities)——為實施公司戰略，組織所必備的業務流程的適用性，如合格的人才、品牌、市場定位、可行的產品/服務、生態系統合作夥伴、財務;
　　動力(Enablers)——使組織能有效運作的技術方案的關鍵功能，如開發平臺、應用軟體、網路互聯性、使用者介面、培訓與支援、合作夥伴介面、資料清洗和管理。

中國的ERP市場，從高端到中、低端，從冷清到火熱，在短短幾年間，已經成為一塊價格戰的焦土。一些國產供應商甚至推出了2萬元的盒裝產品。這樣的市場，還有多大潛力可挖?進入這個市場，究竟勝算幾何?

　 　這樣的問題拿來問明基逐鹿軟體有限公司(以下簡稱明基逐鹿)應該最適合不過。2005年初，有“臺灣ERP教父”之稱的葉玉順加盟明基逐鹿，吹響了明基 逐鹿角逐ERP市場的號角。這是一場李焜耀執意要打的硬仗。不僅市場環境惡劣，而且，內部專案評估時有80%的人投了反對票。不過，兩年後，當初執反對意 見的人或許要重新估計ERP項目的未來。2007年初，已經是明基逐鹿發展型企業服務事業部總經理的葉玉順表示，在近期與競爭對手爭奪的8個ERP產品訂 單中，明基逐鹿拿到了7個單。

　　在焦土中找到價值，明基逐鹿是怎樣做到的呢?葉玉順認為，認清市場態勢，獨特的ERP產品以及配合產品的特色行銷，讓明基逐鹿對ERP市場的未來充滿信心。

明白小企業ERP的難處

　　明基逐鹿為什麼會選擇進入競爭激烈的ERP市場?

　　葉玉順：目前中國大陸ERP市場的競爭的確非常激烈，國外的軟體供應商已經站穩腳跟，國內供應商的競爭白熱化。不過，雖然國外供應商佔據了高端市場，但對於成本敏感型的中小企業，他們的競爭優勢並不明顯。這一部分企業正是明基逐鹿的目標客戶。

　　另一方面，儘管ERP的市場漸趨成熟，但仍有很大的發展空間。最近大家都在討論“大國崛起”。大國崛起的背後，實際上就是中國製造業的崛起。沒有富有競爭力的工廠，中國的製造業就會受到越南、印度的威脅。工廠要有競爭力，就要有成熟的ERP系統。未來的十年，將會是中國發展的黃金十年，眾多中小企業的進一步發展將為ERP產品提供非常有潛力的市場。

　　如何看待“上ERP找死，不上ERP等死”這句話?

　　葉玉順：過去中小企業的發展剛剛起步，實力不強，體制不健全，ERP上線以後會遇到很多困難。中小企業慢慢成熟起來以後，加上基礎資訊化的普及，這一句話應該已經是過去式了。

　　這個發展階段，臺灣的製造企業也經歷過。現在，臺灣企業ERP系統的普及率達到了80-90%。其實ERP的整體內涵包括了供應鏈軟體、財務軟體、生產管理軟體和成本管理軟體，從我在臺灣的經驗來看，如果少了其中任何一個組成部分，就會一套軟體都賣不出去。

　　目前，中國大陸大部分企業都只有財務軟體。然而從發展的趨勢來看，企業要抓住中國崛起的機遇發展，就必須從財務軟體向生產管理軟體、向更完備的ERP系統升級。

　　什麼樣的企業適合上ERP?

　　葉玉順：其實並不是所有的企業都需要ERP系統。只有當企業達到一定規模，比如年銷售額達到1000萬元、3000萬元或者更高，才需要考慮實施ERP。企業規模不足以支撐，營業額不足，流程不複雜，財力不允許，盲目上ERP並不合適。

　 　當企業達到一定規模，不論之前的管理如何到位，大部分都會出現部門之間資源配置和協作上的問題。例如，每個部門都有一套庫存單，但每一份帳都不對。因為 各個部門之間的資料沒有達到及時溝通、及時更新。此時，企業就會感到需要軟體幫忙。但問題是，究竟是上財務軟體就夠了，還是需要生產管理軟體或是全套的 ERP。這是現在的新問題，也與“上ERP找死，不上ERP等死”這個問題有關係。

　　財務軟體的特質是憑證可以公寫，並通過電腦分析、輸 出報告。但是，現在財務軟體的這種作用已經完全被自動化打敗了。如果使用生產管理軟體，再加上供應鏈軟體和成本軟體，那麼背後財務管理的部分，即所有借貸 規則的憑證、成本管理憑證等都將被自動化分析、處理。後端的工作自動化之後，管理者的精力就能夠釋放到工廠運作的前端上來。這就是目前最大的轉變。如果企 業不順應趨勢，還是堅持財務軟體打天下，那麼財務軟體很有可能會成為中國崛起的“罪人”。

　　中小企業在實施ERP的主要困難是什麼?

　 　葉玉順：中小企業對成本很敏感，如何選擇合適的軟體供應商，這是第一個問題。還有一些企業，剛剛上線之後，運行很好，但是過了一段時間就會出問題。為什 麼?一個是負責操作的員工離職了，其他的人不熟悉;二是企業的流程變了，而系統跟不上。其實，企業在實施ERP時 ，供應商提供軟體、提供服務，但是沒有把知識轉移給企業。

　　儘管現在有各種定制軟體，提供個性化系統，但是一旦企業出現變動，ERP系統 還是沒有辦法跟著調整。要解決這種問題，在選擇軟體時，就不僅要考慮個性化的問題，還要考慮長期使用的自我調整問題。另外，除了供應商的選擇，還要注重員 工的培訓，不能走了一個員工，整個ERP就不轉了。

　　現在，主要的趨勢是要從財務軟體升級到生產管理軟體甚至是全套ERP，這樣一來，中 小企業會發現ERP的模組太多、運行太複雜。過去，上財務軟體也好，上eHR也好，都是單一模組，或是兩到單個模組的運行，現在則需要將企業運作的核心流 程都調動起來，操作上會更複雜。如何能夠輕鬆上線，其實就是簡化學習的問題，即如何能夠讓員工輕鬆學習、輕鬆掌握ERP操作知識的問題。針對這種情況，明基逐鹿提出“讓您輕鬆成為ERP專家”的概念，幫助企業化繁為簡。

不少文章都談到類似“企業管理以財務為中心，因此管理資訊化應當先上財務系統”的論點。抱有這類論點的個人和公司很多，其中不乏由電算化會計轉型到ERP系統的公司，甚至有些外國公司演示人的發言也是如此講解。

　　這種理解，對企業制定管理資訊化實施步驟，確實有不小的影響。有的軟體公司的實施方法論中就推薦實施ERP要先上財務，許多案例報告也是如此。

核心業務之間是集成的關係

　　財務管理包括的內容很多，如資本運作、管理會計、財務會計、各種財務成本獲利分析等等;但是人們往往把所謂“為中心”的“財務”局限在帳務處理範圍，但這僅僅是財務會計部分，也就是傳統電算化會計的範疇。

　 　而ERP同傳統電算化會計是有很大區別的，主要體現在兩個方面：從管理角度看主要是管理會計的應用，從技術角度看主要是財務資訊與業務資訊的集成與同 步。見圖1。系統會對每一項交易處理都會自動生成憑證，留下“腳印”，業務流程是“可視的”，有利於追溯和審計，也有利於業務流程的改進和重組。

　　企業管理涉及的業務很多，其中有一些屬於核心業務;沒有這些業務就談不上企業運作。

　　我們知道，MRP、MRP II和ERP是製造業 資訊化管理系統極其重要的三個里程碑。這幾個英文三字經中，都有一個“P”字，就是“計畫”。MRP/ERP原理把企業比作一個人體，計畫與控制被看成是 “神經系統”，協調控制所有的經營生產活動，包括對物流的計畫與控制和對成本和資金的計畫與控制。所以三者都是以計畫與控制為主線的。就資訊化管理內部集 成而言就包括了所有的核心業務。

　　財務同其它業務一樣，都屬於核心業務。任何類型的企業，核心業務的內容可能會有變化，但卻都少不了財務;也許，這正是人們容易把財務作為“中心”的一個原因。

　　但是我們要注意到，每一項核心業務都是一種流程，而不同流程的發生是有先有後的，就是專案管理中經常強調的“先導”與“後續”的關係。而財務成本又是是銷售、生產和採購三項核心業務運作的結果，相對於銷售、生產和採購來講是一種“後續”流程。通過財務分析，再反過來，指導或修正經營業務。這裡的資訊流程是閉環的，因而是“互動”的。可見，各個業務系統之間是一種相互依存、相互作用的集成關係，而不是以那個為中心的關係。

　 　財務管理大量的工作是帳務處理，最後生成國家財政部和公司法要求的三種報表——損益表、資產負債表和現金流量表。這些報表反映的是一個時期企業經營狀況 的結果，是在一定的會計期末向企業外部公開發佈的資訊。這裡的關鍵字，一個是“結果”，一個是“期末”，既不能反映“過程”，又不能做到“即時”。

　 　在其他業務系統還沒有實施之前，所有進入財務系統的原始資料，都是手工錄入的，甚至是“人工合成”的，不能體現資訊集成，即時性和準確性都得不到保證。 報表上所有的資料都要來自各個業務系統，如果不能即時地反映經營業務的流程，不能做到業務流程的視覺化，就不能有效地控制和優化業務流程，及時糾正可能出 現的偏差。往往發現問題時，已經造成不可挽回的嚴重後果。這不是實施資訊化管理系統追求的目標和宗旨。

　　實現財務與業務同步，就不能只上 財務系統。物料的每種類型的流動或變化都可以作為一項交易處理看待，交易處理同帳務處理要同步，才能做到資訊“即時”。並不是說企業在實施資訊化管理系統 的進程中，不可以先上財務系統，不能絕對化。但是，如果先上財務系統，就必須對上面提到的現實情況要有一個清醒的認識。

　　試想，如果一個企業生產出來的產品不符合市場需要，嚴重滯銷，工廠停產整頓，工人拿基本生活費回家待命，處於極不景氣、岌岌可危的狀況。這時企業的財務科能夠做些什麼呢?“以財務為中心”能夠挽救這種狀況嗎?沒有經營生產業務，何談財務?

賦予物料以價值——成本是切入點

　 　許多報導成功實施了MRP II或ERP系統的企業，成本系統卻往往遲遲未能實施，嚴格講是夠不上MRP II標準的，ERP就更談不上了。原因很多，有些是沒有實施“生產作業控制子系統”，產品成本算不出來。產品的標準成本或計畫成本可以事先制訂，但是實際 成本要從採購和生產兩個執行層的回饋資訊中得到。如果沒有標準成本就談不上對成本的計畫;沒有實際成本，說不清執行過程中的偏差，就談不上對成本的控制。

　 　不上成本系統，產品成本資訊是不準確的。沒有準確的成本，會帶來一連串的管理問題，例如：盲目定價，利潤不准，盈虧不清，產品發展方向決策沒有依據。在 財務報表中，涉及成本的專案很多，損益表中的銷售成本和利潤，資產負債表中的流動資產和存貨金額都與成本有關;不上成本系統，財務報表的許多資料都會失去 可靠的依據，可信度是很難說的。而實施成本系統又必須先上一些核心管理業務的資訊化系統。

　　所以說：物料資訊同資金資訊集成的一個重要的關鍵切入點就是成本，這一關如果闖不過，先上財務系統對管理決策的意義會大為遜色;這也是管理會計同財務會計相互關聯的重要環節。

　 　在長期粗放式的手工管理模式下，不可能精確處理大量的資料;在ERP系統中，成本計算需要的一些參數，在手工管理情況下是不曾用到的;因此，實施ERP 就必然會遇到一個“資訊開拓”的問題。ERP系統的成本計算結果，有時會同粗放的手工管理得出的經驗資料有很大出入，因而使人將信將疑，不敢採用。這類問 題，都應當在ERP專案實施過程中，通過培訓來加深理解，通過模擬測試求得可行的解決方案，而不能“知難而退”。

　　極少到處題詞的前總理 朱鎔基曾經破例兩次為國家會計學院題了包括“不做假帳”的十六個字的題詞(誠信為本 操守為重 遵循準則 不做假賬)，說明國家領導人對帳目真實性的高度重視。但是如果沒有一個ERP系統支援，即使主觀上沒有絲毫做假賬的念頭，帳目的真實性還是會打折扣的。

　　如果抱著“以財務為中心“的論點，先上財務系統，所有資料全靠手工錄入，不能體現資訊集成和即時共用，依然是一個財務資訊孤島。即使做出幾張漂亮的報表，真實性如何，對管理決策究竟又能夠起多大作用，值得深思和探討。

什麼樣的ERP供應商受到中小企業用戶的信賴?哪些方面的資金佔據了大部分ERP開支?供應商的創新力度到底有多大?中小企業用戶長期面臨的挑戰是什麼?用戶是否希望借SaaS或者開源應用軟體來替代現在的ERP模式?日前，《CIO》雜誌針對中小企業ERP應用展開了一項調查，調查結果顯示，使用者對ERP的認識和態度正在悄然變化。

依然重要

　　近400名IT主管接受了《CIO》雜誌開展的這項調查，其中70%來在中小企業，這些企業年收入低於10億美元。他們所在企業都有各自的ERP系統，但是對於ERP的感受卻是各不相同，有人沮喪，也有人滿意。

　　調查發現，CIO們對ERP系統的看法用一句話可以概括，“無法忍受它們，但沒有它們企業又生存不下去。”

　　Amy Doherty對於企業發展與各自的ERP系統緊密結合並不感到吃驚。作為美國金融房地產信託公司的CIO，她發現在過去的15年裡，越來越多的公司把諸如財務資訊等關鍵資料添加到各自的ERP系統上。“與ERP的關係越緊密，ERP對公司而言就越關鍵。”

　 　Amy Doherty介紹，美國金融房地產信託公司是一家上市交易的房地產投資信託公司，年收入達到4.26億美元。近兩年來，公司一直在運行專門針對房地產行 業開發的JD Edwards ERP模組,公司所有的業務都要基於ERP運行。Amy Doherty發現，越來越多的公司內部用戶和外部合作夥伴都希望知道ERP能為自己做些什麼。

　　超過 85%的調查物件認為ERP系統對於自己公司的核心業務而言必不可少。但與此同時，CIO們仍飽受系統集成複雜、擁有成本高昂及ERP系統使用不便的困 擾，他們渴望與自己合作的軟體供應商或系統開發商能夠加大創新力度來解決這些煩惱。不過，CIO們似乎不願或者也無法讓本公司拋棄現有的ERP系統，嘗試 新的方案，比如SaaS或者開源模式。

　　調查發現，業界關於二十一世紀的企業對ERP系統不屑一顧，ERP淪為遺留系統的論調純屬謠言。近80%的調查物件反對甚至強烈反對“現有ERP系統是遺留系統，使用者不須再投入”這一說法。

　　弗雷斯特研究公司的首席分析師Ray Wang認為: “過去有人說ERP系統是遺留系統，缺乏敏捷性和靈活性，而且不支援互通性。這種說法已過時了，ERP系統比以往更加重要。”
　　實際上，從長遠來看，IT主管們與各自的ERP系統休戚相關。當被問及所在公司在接下來的五年裡要是沒有ERP系統能不能生存下去的時候，超過80%的調查對象表示了否定。不管怎樣，ERP系統已得到了人們的認可。

用好是關鍵

　　中小企業是如何使用ERP的呢?被調查的CIO們表示，他們所使用的核心ERP模組主要用於財務應用(96%); 採購、訂單處理和供應商管理(78%); 庫存管理(64%); 以及人力資源管理(55%)。

　　被問及ERP在公司的哪些方面作用最大時，調查物件一致提到了公司的財務方面(70%)。接下來是採購、訂單處理和供應商管理(42%)，其次是庫存管理(33%)，以及人力資源管理或者工資管理(26%)。

　　調查物件所在公司的ERP供應商大都是一些知名的軟體提供商，近20%的調查物件提到Oracle是本公司的ERP提供商，其次是SAP(14%)、 Oracle旗下的仁科(14%)、微軟(11%)、Infor(10%)、同在Oracle旗下的JD Edwards(8%)、Lawson(6%)、Sage Group(5%)以及QAD(2%)。

　　在眼下所有商業技術應用應當為企業提供某種競爭優勢的時代，76%被訪的IT主管們表示，提高經營效率是本公司投資ERP的主要目的，其次是支援公司全球化(12%)、幫助發展(5%)以及降低IT成本(4%)。

　　Ray Wang對於這個調查結果並不吃驚，“如果你注意誰是實施ERP專案的決策者，就會發現他們往往是企業的CFO或CIO，以及經營方面的其他領導者。”

　 值得關注的是，只有4%的IT主管表示ERP系統為所在公司提供了差異化競爭優勢。不過通過研究，Ray Wang發現，在中小企業的IT主管當中，面向垂直領域的解決方案(針對某個行業或者業務的解決方案)是ERP系統最重要的特色，這種方案更有可能提供差 異化競爭優勢。

　　ERP帶來的競爭優勢到底是什麼?對Amy Doherty來說，就是盡可能地為讓業務部門的同仁充分利用JD Edwards房地產應用軟體。不過，說到利用ERP獲得競爭優勢，她認為還是存在一些行業差異。
　　在加盟目前任職的這家公司之前，Amy Doherty曾在金融服務業應用了七年的ERP系統，“金融服務業的公司幾乎都有ERP，所以其實毫無競爭優勢可言。”

　　但在房地產行業，性能可靠的ERP套裝軟體在更大程度上是一種差異化競爭優勢，因為ERP系統在這個行業不像在金融服務業或者製造業等行業那麼普及。因此，Amy Doherty認為關鍵是如何有效地使用ERP系統。

　 　Pam Haney是年收入為2800萬美元的生命科學公司Irvine Scientific的IT主管，在她看來，與ERP系統始終需要定制這個問題相比，競爭優勢問題顯得無足輕重。“我們面臨的問題是如何處理不是為像我們 公司這樣的流程製造商而設計的ERP套裝軟體。”

　　因而她只好將就地使用根據Irvine Scientific的具體要求“重新改寫”的龐大套裝軟體，問題也隨之而來。

　 　儘管Irvine Scientific公司規模比較小，但同樣有著大公司的要求，比如遠在愛爾蘭的業務部門帶來了多貨幣問題。由於這些貨幣及兌換問題，加上目前使用的 ERP系統無法滿足所有應用軟體變化，比如送貨及開票工具的變化，最終結果就是不得不仍舊開展大量的手工工作或者進行定制，對此Pam Haney感到些許無奈。

創新不足

　　有報導表明，對中小企業而言，各大ERP供應商雖然能夠開發功能強大的企業級套裝軟體，但是他們其實不是提供創新的“溫床”。

　　Ray Wang認為，各大供應商是在提供創新，但不再深入到客戶期望的小型垂直解決方案，這種解決方案是指針對性很強、面向特定行業的應用軟體。

　　不過，儘管38%的調查物件對ERP供應商所提供的創新力度並不滿意，但仍舊有近一半調查對象自稱感到滿意，另有12%的調查對象持不確定的態度。

　　Amy Doherty認為，ERP所能帶來的創新對不同CIO來說有著不同含意。她對Oracle這樣的大型軟體企業在產品方面的創新感到滿意，但是具體到自己，她沒有看到他們為自己的公司提供所需要的創新。

　 　以Amy Doherty所處的房地產業為例，目前“綠色住宅”正在成為房地產行業的下一大熱門，她希望ERP系統在這個領域有所創新。房屋的租戶和潛在租戶如今已 經開始需要這樣的住宅，因為能提高能源效率、降低能源成本。為了讓這類綠色計畫切實可行，Amy Doherty所在公司需要把ERP系統與新型住宅資訊管理系統集成起來,以便住宅更節能、更環保,同時租戶更滿意。

　　“但我們如何能在無需投入大筆成本的情況下做到這一點呢?”考慮到房地產應用軟體市場規模很小，她很難想像有ERP合作夥伴願意這麼做。Irvine Scientific公司的Pam Haney也發表了類似的看法，而發出“我們沒有得到創新”的感慨。

　　雖然Pam Haney是QAD公司的客戶諮詢委員會的成員，但她表示QAD對於創新反應遲緩，有時候兩年後，才把新功能添加到產品中，例如電子簽名功能，也沒有及時提供諸如客戶檔中的電子郵寄地址的新功能。Pam Haney抱怨道，“現在都到了2008年!ERP軟體供應商們在創新方面有些太落伍了。”

　　大部分IT主管，對於供應商在便利程度、靈活性、集成方面提供的創新，表示滿意和不滿意的比例大致相當。但在總體擁有成本(TCO)和易用性方面，CIO們的回答存在一些值得關注的差異。

　 　在易用性方面，CIO們相當滿意。超過60%的調查對象感到滿意或者非常滿意。在TCO方面，54%的人不是非常滿意或者根本就不滿意。實際上，26% 的調查物件在棄用或者考慮棄用ERP系統，改用其他模式。他們提到降低總體擁有成本是一個主要動因，此外近30%的調查對象提到了希望提高靈活性是另一大 動因。

　　Ray Wang說，為了證明總體擁有成本比較低，供應商們必須提供更好的維護服務、減少維護費用，讓協力廠商供應商參與競爭。

　　儘管面臨長期存在的挑戰以及經濟預計前景黯淡，但接受調查的CIO絕大部分打算在2008年投資於ERP軟體。其中11%的人準備採購新軟體，54%的人打算明年進行小規模或者大規模升級。只有25%的人表示並未投資於ERP軟體; 另有10%的人不確定。

　　調查發現，ERP年成本主要包括三大部分: 維護占35%、服務(包括升級、集成和諮詢工作)占34%、許可成本占32%。

　　Pam Haney說: “無論是實施新模組、進行定制還是日常維護，都少不了成本。即使你不支付維護費，讓合同到期， 可一旦你在將來進行升級，仍然需要一筆費用。”

用戶疑慮重重

　　調查還發現，除了日常費用外，企業IT主管在ERP方面還面臨著其他諸多挑戰。包括受困於複雜的系統集成(39%)、特定的經營戰略方面缺乏定制(38%)、擁有成本高昂(36%)、難以訪問或者提取有用資訊(32%)，以及系統使用不便或者介面不友好(31%)。

　 　這一切對Pam Haney或者Amy Doherty來說算不上什麼新聞，在她們看來使用ERP本來就需要這樣的成本。不過讓Amy Doherty感到吃驚的是，這些挑戰不但長期存在，而且很普遍。“軟體公司沒有不遺餘力地解決這些問題，這實在讓我們這些用戶感到沮喪。”

　　但這些挑戰和困難又在多大程度上促使IT主管投奔另一家ERP提供商呢?據調查結果顯示，實際影響不大。

　　只有9%的調查物件聲稱在使用替代的ERP模式。這些模式包括SaaS、開源工具和公司內部開發的各種應用軟體。

　　弗雷斯特公司的資料也表明了類似的趨勢。Ray wang說:“資料表明使用者還不願意大規模採用新的模式，SaaS採用率只有8%左右。”

　　就以往而言，CIO們不願對ERP系統做諸多變動，因為沒有人願意拿公司最重要的資料來嘗試一種完全沒有經過實際驗證的系統。

　 　Irvine Scientific公司受到美國食品與藥物管理局(FDA)的監管，因而Pam Haney對未經驗證的技術心存顧慮，生怕因此可能違反FDA的相關規定，或者干擾公司ERP審查跟蹤或者某些安全功能。Pam Hancy要求IT部門使用一些開源系統，但是對於使用開源ERP她心裡沒底，她認為自己是相當保守的人。

　　Amy Doherty雖然向來樂於關注各種替代方案，但是對於開源ERP系統這樣的方案，她也是心存疑慮，因為它們還沒有得到實際的考驗。

　　近54%的調查對象表示，他們可能或者肯定不會考慮改用ERP的替代模式，另外有35%的CIO表示可能或者肯定會考慮試用不同的模式，但是目前還沒有付諸實際行動。

　　與其他IT主管一樣，Pam Haney表示會繼續使用現有的ERP系統，竭力讓支撐Irvine Scientific公司業務的核心系統提高效率。她說，“我們在不斷使用更多的產品、提高效率，並且為系統添加更多的功能,我們非常依賴它。”