分類: ERP

　　問題與困惑

　　現如今，很多企業為了市場生存，紛紛上馬ERP系統，很有魄力地推進企業資訊化。企業資訊化專案投資，動輒投資幾十萬，甚至上千萬，然而事與願違。許多ERP搞得半死不活，怨聲載道，半途而廢。

　 　實施ERP有沒有規律可循呢?實施ERP如同一粒種子，只有在適宜的環境中才能生根、發芽、開花、結果，反思一些不成功的企業資訊化的過程，人們認識到 了一個真理:只有規避不成功ERP實施者哪些因素帶來的風險，掃除影響企業資訊化成功的因素，才能未雨綢繆，逐漸弱化風險，避免重蹈覆轍的悲劇在更多的企 業重演。

　　1 科學評價ERP

　　ERP是什麼?有的企業老總認為ERP是“拯救企業的稻草”、“企業決策系統”，“ERP讓管理上層次”，只要一安裝ERP系統,則企業內部的許多管理、行銷、財務、生產等等問題都迎刃而解。問題真是如此嗎?答案是否定的。

　 　如果不能科學評價ERP的功能，企業在方案設計或選型時就會提出許多理想化甚至超出目前理論、技術水準的要求,實施的結果可想而知。資訊化怎樣成功?如 果企業資訊化的基礎很差，可以考慮先建設其他投資更小，見效更快，實施更簡單的專案打基礎，如實施OA，人力資源管理系統。這些都是不太強調各部門合作而 且對實施人員素質要求相對不太高的專案，等這些都初見成效後，大家對實施ERP的目的都明白再實施，那成功率會高很多。

　　企業到底應該指望ERP來解決什麼問題呢?“哥倫布發現新大陸現象”深刻地揭示了這個問題，啟航準備到什麼地方，到過什麼地方，返航後發現的“新大陸”到底是什麼地方?如果投資幾百萬“摸著石頭過河”，打水漂的學費就太高了。

　　2 ERP架構的靈活性

　 　從現在的實際情況來看，企業結構、流程等的重大變化，都需要根據客戶特定的需求，修改系統的原始程式碼來解決。定制這些系統的間接成本確實很高，付出的人力 成本好比寫新的程式，與長期維護的成本一樣高，這從一個側面反映出ERP系統架構的靈活性不足，難以及時應對企業的持續發展。

　　國內 ERP/CIMS實力派代表之一李力教授指出:“誰真正掌握了可裝配的軟體構件化技術，誰就掌握了ERP市場的未來。”當時，ERP定制開發的路越走越 窄，最後鑽進牛角尖。所以ERP軟體開始採用中介軟體系統，在這個平臺上它把ERP軟體分解成以Web服務出現的更加粒狀的自我描述構件，使用者就能夠組合這 些構件，以生成定制的鬆散耦聯的複合應用。對於ERP這樣的大型應用軟體，採用基於構架和構件技術，分佈系統，可以跨任意平臺，系統龐大而靈活、運行效率 高，為成功實施ERP提供了可能。

　　3 資訊化人員知識結構的轉變

　　許多企業IT人員常以技術精英自居、對業務知識不屑一顧的現象，埋頭於資料庫、網路、JAVA等技術，把太多的精力放在具體的技術細節上，整天拘泥于技術陷井中不能自拔，造成了技術與業務的脫節。

　　所以企業的資訊化人員要想真正做好企業的資訊化，必須要下到生產車間、下到銷售、採購、財務部門去虛心請教，瞭解業務流程、瞭解管理結構，做到學習業務知識、實現知識集成，這樣才能為企業資訊化出謀劃策，避免“為IT而IT”。

　　4 ERP軟體具有不成熟性

　 　國內一些財務軟體和簡單的供銷存軟體，通過宣傳包裝“長大”成了ERP管理軟體，其實它們僅僅具備部分物流功能，沒有對企業生產和管理流程的“管理靈魂 ”，遇到流程類企業容易造成混亂邏輯設計。沒有深刻的管理思想，照貓畫虎，將手工賬改為ERP管理，甚至當成小規模試製階段。

　　如果出現品質不過關，存在程式缺陷，ERP公司傾全部人力從編碼行二次開發，淡化企業管理模式的改進、陷入系統程式設計和測試上，ERP成了“四不像”。因此，推向市場的ERP軟體具有先天性的“營養不良”症，成功實施只能成為真實的謊言。
　　企業資訊化就像木桶理論一樣，任何一個環節出了問題，會帶來全盤的崩潰。可怕的不僅是投資不可逆轉的“泥牛入海”，而是可能會把企業的運作帶向混亂，最終導致整個企業“多米諾骨牌”似的垮掉。

　 　但是,企業不能因噎廢食，畢竟資訊化是企業的涅磐之路，隨著IT技術和管理水準的提高，認真研究和探討制約企業資訊化成功的共性因素，認識到這時是一場 具有高風險的管理革命，企業在準備實施ERP系統時從基礎的因素規範實施，降低風險，這才能增加ERP實施成功的概率。

流程管理的品質才是問題的源頭。企業只有不斷維持、優化自身的業務流程，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。

“某某企業投入鉅資實施的ERP系統失敗了”；“某某企業ERP上線之後，很多問題不僅未得到有效解決而且更複雜化了。”像這樣的關於ERP實施和應用的負面消息在中國的行業用戶中早已見怪不怪。ERP系統的實施是一項極為複雜的工程，而如何將ERP系統與企業生產和管理理念真正地融合，則更是企業面臨的難題，許多實施過ERP系統的企業對於ERP系統的難於把控都深有感觸。

近幾年，歐美國家對企業進行過一項調查，結果顯示在已經上了ERP等資訊系統的公司中，有80%反映如果給他們一個機會重新再做ERP，他們將首先優化生產和管理流程。

此BPM非彼“BPM”

談到企業業務流程管理（BPM），我們則有必要提到另外一個“BPM”。從2003年下半年開始，SAP、Oracle、Hyperion等國際著名的管 理軟體提供商紛紛推出了BPM（Business performance Management）這一理念，此概念在中國的管理軟體市場上被稱作“企業績效管理”。所謂企業績效管理，就是企業內部的各種管理軟體、業務流程和業務 成功衡量方法的集合，它使得組織內部的每個成員都能夠更好地理解運營目標、實施運營規劃，正面影響企運作的優化進程。

然而，實際上企業中還存在著另一個BPM ，即業務流程管理（Business Process Management）。August-Wilhelm Scheer是德國Saarbrucken 大學的教授，同時他也是業務流程這一理念和技術架構的設計者。2003年Scheer教授因“集成資訊系統的結構”成為第一位獲得菲利浦斯研究獎的經濟學 家，1984年Scheer教授創辦了IDS Scheer這家從事業務流程設計和諮詢的公司。Scheer教授對於業務流程管理的內涵做出了新的詮釋，他認為，BPM並非只是對ERP專案進行事後的 績效衡量，BPM提出了一種管理方法，包括對企業流程、戰略進行綜合性的描述，它是慣穿始終的持續性工作，為企業提供業務流程的不斷優化。

BPM和BPR（Business Process Reengineering，業務流程重組）都是基於企業流程的變革，二者有著異曲同功的作用，但是從實施方法和效果上看，BPM與BPR又存在著極大的 差異。BPR是對企業流程進行根本性、一次性的變革，創造出新的組織機構，再通過IT技術對這些流程進行技術支援;而BPM則在企業裡面建立一種管理機 制，這個管理機制在BPR一次性轉換之後，繼續有人負責不斷完善流程。一般來說，一個企業裡面BPM與BPR可以同時進行，也可以單獨實施，這兩個專案可 以互相融合。

流程管理的品質才是問題的源頭。企業只有不斷維持、優化自身的業務流程，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。

BPM慣穿ERP始終

為什麼實施ERP之前需要首先做BPM，BPM與ERP的實施有著怎麼樣的密不可分的關係? Scheer教授認為，ERP系統的實施主要是用來支援流程的。企業通常是按照它的功能來劃分機構，一般包括: 行銷、採購、生產和財務等，最初企業每個部門都通過IT技術來支援它的流程，因此每個部門都有自己的資料庫與應用程式。然而客戶的訂單卻穿越了企業的各個部門，客戶向銷售部門下達訂單，訂單轉移到採購、生產部門，最後通過財務部門與這個客戶進行結算。

所謂流程就是將企業不同部門的功能根據客戶的要求連接在一起，他們所用到的資料基礎是一樣的，所以不同的資料庫之間就會發生交換與聯繫。ERP最初的想法 就是基於這種變化，將不同的資料庫統一起來。但是從功能的角度來看，企業的各個部門還是根據自己的不同功能在工作，那麼在未來企業新的服務架構中，功能庫 又被分開，會通過一個“流程引擎”將這些功能整合起來，“流程引擎”的作用就是實現不同功能在電腦系統裡面的實施。

BPM的功能就是在ERP系統中對流程進行描述，通過對流程準確的描述傳輸到技術流程平臺層面，技術平臺通過不同的服務單元和統一的資料庫來實施ERP的 新功能。也就是說，以後企業要改變它的組織架構或者流程時，只需要改變BPM產品中對流程的描述，而技術層面的伺服器單元不會發生變化。所以BPM不是企 業的單個功能，而是一個控制流程的平臺。現在ERP的架構正在發生變化，Scheer教授認為，在今後的ERP方案中，BPM將成為ERP方案的“心臟 ”。從前ERP的實施是為了固化企業的管理流程，但今後的ERP將朝著基於流程的方向發展，它將使得IT方案更加靈活，隨時適應企業組織機構的變化。

流程是企業管理的源頭

當我們評價一個企業是否成功時，需要從它的業務效率、管理透明度、創新能力等方面進行考察，最終會發現流程管理的品質才是問題的源頭。企業只有不斷維持、優化自身的業務流程，或者能夠比競爭對手更快地回應客戶的需求，才能更加靈活地隨市場條件的變化而改變。

業務流程管理是提高競爭力和革新能力的前提條件，因為它直接影響著決定企業生存的幾大關鍵問題: 產品的推介過程、生產和服務過程、支援過程、管理控制過程。用以流程為導向的IT應用系統，如ERP、CRM或SCM等，不僅能夠連續優化應用過程，而且 可以鑒別各種業績指標。從這個前提上看，BPM的定義應該是:對業務流程、組織機構和IT系統應用的持續調整和優化，從而形成了業務流程管理的完整迴圈， 進一步解決ERP沒有解決的問題。

　　導致ERP實施低成功率的因素很多，一般涉及到的主體有企業自身、諮詢公司、軟體提供商、軟體實施企業，任何一方的經驗薄弱都會影響ERP實施成功率，在種種原因中，招標中的“權錢交易”是危害最嚴重，毒害最深的。

　　事實上，如今，招投標中的腐敗暗流和權錢交易已經成為IT界一個公開的秘密，而且有愈演愈烈之勢。

　　優者不勝　劣者不汰

　　優勝劣汰，是自然環境中永恆不變的規律，在正常的商業環境中，也應是一個不變的法則。不過，在ERP市場中卻流傳著一句相反的說法—優者不勝， 劣者不汰。一個業內人士感慨道:“從媒體上看到招標消息才去競標，除非招標會本身極其公正，而實力又明顯高於競爭對手,否則中標的可能性極小，因為前期的 商務關係更重要。”由此導致了資訊化市場的重心不在技術、產品、服務，而在厚黑之道和關係學。

　　據悉，在招標會上，一旦“搞定”了某位評委，不僅能知道標底是多少，客戶有多少預算，而且還有人根據需求指導修改標書。更可怕的是，個別評委甚 至把其他廠商的標書透漏給自己所傾向的廠商，讓其參照修改標書。在某市社保項目的招標中，某軟體公司原以為勝券在握，因為不論技術水準還是實施經驗都明顯 高於競爭對手，但在招標會上，突然發現競爭對手的解決方案與自己的解決方案驚人的相似，只不過報價稍低一些，最後的結果當然是競爭對手中了標。這種現象也 可稱之為“假招標”，其實，這個項目給誰，通過關係或某種交易，內部已經決定，不過做出一個公開透明的樣子而已。

　　一個很有知名度的廠商，時常看到自己敗在一些莫名其妙，甚至算不上對手的對手手裡，只能是一聲歎息。

　　既然商務關係的作用大過廠商的產品和服務，軟體公司又怎肯將資金投向技術和服務呢?由此導致的是廠商不學無術，不能創新，大家都在靠關係簽單，靠政治簽單，軟體產業何以發展呢?

　　滋生腐敗的溫床

　　如果說廠商是“腐敗”的受害者之一，那麼廠商之間的“關係”競爭就是導致腐敗的溫床。為了拿到單子，不論客戶提什麼要求，都滿口答應，傭金和回扣自不必說，沒出過國的還要為其安排“出國考察”……

　　按照行規，廠商拿到一個專案，可以先得到30%左右的預付款，到專案驗收階段，再拿到大約50%的款項，在系統運行正常後(3～6個月，最長可 達12個月)，結算20%左右的尾款。對於尾款，不少IT廠商的期望已不高，而且事前做預算時就已排除在外，一般會做回扣、紅包之用。

　　不僅如此，還有公司利用企業對新技術的神往，搞“說客加金錢”戰略，把明知不成熟的系統甚至或已經多次失敗的系統繼續向企業推薦，甚至出現買通文人造勢炒做的“一盤棋”戰略，進行“失敗”輪回和失敗複製。

　　曾有人提出，企業資訊化應該走上法制的軌道，做到有法可依。但是法律法規不可能事無巨細，缺乏明細法則，以致于到執行時就大大走樣;二是相關人員多採用暗示手法，通常也不會讓企業或廠商抓住把柄。

　　軟體產業要發展，就不能再容忍這種現象的蔓延，不能再聽任新技術後面的黑洞和暗流逍遙法外。

　　ERP與電子商務

　　在說明ERP究竟有些什麼問題之前，我想先談談電子商務。因為電子商務實際上在中國應用得並不廣泛，而在歐洲、北美甚至日本，它的應用都非常深入，所發揮的作用也是非常明顯的。從本質上來講，電子商務的範圍大於ERP，但它並不是一個單獨的產業，而是涉及了非常多的領域，其中就包括了ERP。

　 　當一個企業最終決定選擇實施資訊化系統的時候，必須弄清楚自己將來打算做些什麼？如果沒有想清楚這些，往往會感覺到實施ERP就好像進入了一個深淵。因 為在現代商業社會中，市場動態和業務環境一直處於一個變化的狀態;技術在變、用於決策的資訊在變、企業內部和外部的協同在變，甚至企業生產也在變，這就決 定了ERP產品也在不斷變化。相應地，軟體企業在變化，ERP的實施也在變化。由此我們必須明確，電子商務才是未來的發展趨勢。而現在所做的工作，都應該 是在為這個趨勢做準備工作。例如:假如我為我的公司做選擇，我不會去選擇實施ERP，因為我的企業並不是一個以生產製造為基礎的企業。我可能更會去選擇CRM提供正確的商業指導。而對於傳統製造企業來說，則必須去面對ERP，因為他們要解決的是管理、生產、銷售、財務等問題。

　　從長遠的角度考慮，必須先明確電子商務的未來主導地位。因此，在設計ERP產品或其他企業資訊化系統時，必須為電子商務預留出必要的空間和能力。

　　ERP的敗因

　　ERP最重要的作用，是對資料進行處理和分析。從這點來看，幾乎所有的企業都需要ERP，只是企業所生產的產品和生產流程等因素各不相同，所需要的規模大小不同而已。

　 　很多企業不清楚為什麼要上ERP，就匆匆忙忙地找到了ERP廠商，然後讓廠商為他們設計資訊系統。一進入這個過程後，他們卻又變得非常“聰明”，開始關 心價格、實施能力、後期服務等問題。然後，軟體公司就不得不面對長時間的談判和不斷更改的工作。由此我們就可以明白為什麼ERP在中國實施的成功率並不 高。因為大部分ERP的使用者從思想、人員到計畫、技術的準備都不充分。幾乎所有的專家都認可這樣一個結論:不是因為軟體本身的原因，而是因為實施的原因 使得ERP的成功率不高。

　　我的看法則是:因為傳統企業根本就認識不清ERP究竟是用來做什麼的，所以才使得它從一開始就比較模糊，包 括目的和期望值也都比較模糊，因此就造成了成功率低。企業實施ERP失敗的原因各有不同，不過卻都有相同的一點——搞不清自己究竟存在一些什麼問題，而又 能讓ERP如何來解決這些問題？

　　要解決這個問題其實很簡單，只要牢記如下關鍵點:

　　1.ERP是用來處理資料的;

　　2.務必先搞清楚自己的問題究竟在哪裡;

　　3.注重實施的過程，讓自己真正參與進去;

　　4.從實施ERP的第一天起就明確電子商務是未來發展趨勢。

　　ERP的重點

　　我國國內的傳統企業在實施ERP或其他企業資訊化專案的時候，一般有兩種情況：

　　1.非常注意實施企業的經驗、產品性能等因素;

　　2.非常注重ERP產品的價格等因素。

　　從企業歸屬以上兩種類型的哪一種，可以分析出它們的需求重點。

　 　如屬於第一種，這些企業大多為獨資企業或合資企業。它們本身就有非常好的實施資訊化的基礎，因此往往能很容易地抓住ERP的重點。因為它們瞭解ERP的 內容和本質含義，所以並不是簡單地在使用系統，而是去創造性地使用ERP。它們大部分比較關心ERP項目的實施時間，往往選擇模組化比較好的產品，以求為 自己贏得彈性。

　　如果屬於第二種，則這種企業多為國有企業或私營企業。因為它們大多沒有什麼專業知識，當然也就談不上具備實施資訊化的 專業能力，從而也就失去了選擇的權利。由於它們的資金十分有限，因此必須選擇相對來說比較便宜的套裝產品，而實施週期也因為參與能力的問題而變得比較長。

　 　顯然，在目前諮詢公司積極參與企業資訊化建設的時代，後者相對來說更容易被諮詢公司牽著鼻子走。因為它們選擇了諮詢服務單位之後，就認為理所當然地要全 部依靠他們。而諮詢公司所提供的建議雖然由於經驗的積累而有比較多的建設性，但畢竟每個企業內部的問題還是有所不同的。最瞭解自己問題的人，還是企業內部 的人員。但在現階段，諮詢公司參與ERP項目的好壞，是許多ERP項目能否成功的關鍵性因素之一。 因此，在現階段，企業內部相關人員是否有能力參與ERP的實施，是ERP能否成功的重點。

　　ERP的實施

　　正是因為實施是ERP的關鍵，所以實施中的問題和困難就決定了ERP只能是一個在不斷改進中前進的項目。沒有一次成型的ERP，經過了多次的成功和失敗以後，這已經是業界公認的事實。

　 　培訓不夠深入也許是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。現在，企業領軍人物對企業資訊化的認識有了很大的提高，但仍然不夠。例如，企業領 軍人物往往不能準確地回答怎樣才能實施好ERP，也不明白ERP系統會為企業帶來些什麼。這些問題的認識和掌握，必須通過大量的培訓來實現。這些培訓，往 往是企業在實施ERP的過程前或過程中最容易忽視的問題。

　　企業在實施ERP時，必須做好整體規劃的要求。但規劃確實不好做，而且在實 施的過程中往往也難以控制。企業資訊化的整體規劃必須與企業未來的業務發展策略相吻合，而目前在國內還很少有企業在進行規劃的時候會考慮到未來電子商務的 發展趨勢。因此，在實施的過程中，也往往是就ERP而實施ERP。無論是IT公司還是諮詢公司，都難以實現針對某個企業設計的涉及未來多年的電子商務規 劃。

　　此外，由於實施週期太長，軟體提供商和企業都做得非常辛苦，而問題往往也出現在最艱苦的時候。企業是要做生意的，軟體供應商也一樣。因此，必須在一開始簽定合同的時候，就充分考慮到這些困難和問題。否則，雙方的合作將會變得很困難。

　　綜上所述，ERP之所以不能被稱為是萬能的，根本原因在於不能從長遠的角度考慮、不能明確電子商務的未來主導地位、認識不清ERP究竟用來做什麼、不能分析出ERP的需求重點及實施過程中的問題。因此，在實際工作中，要最大發揮ERP的效能，就要下功夫解決這些問題。

面向21世紀，從全球範圍看，一個更加激烈的競爭環境正在形成。在未來消費者導向的時代，如何對市場環境的急劇變化和顧客需求的瞬息萬變作出靈活快速回應，有效地地生產和提供令顧客滿意的產品和服務，並不斷開闢消費者的新市場，是當今企業不容忽視的使命。美國管理大師湯姆.彼得士 （T.peters）用“無結構時代”來形容未來的競爭態勢，而未來的贏家將是那些能創造自己多軌道思維，積累變換跑道能量的人。企業需要通過改革和過程重組來調整素質，靈捷應變。ERP（Enterprise Resources Planning）企業資源計畫就是基於資訊技術的發展，從哲理與實踐兩個方面，體現各類製造業邁向知識經濟時代，順應管理革命發展趨勢的應用軟體，是企業實現技術創新的有力支撐。

（一） ERP的概念

　　ERP最初是一種基於企業內部供應鏈的管理思想，它在MRPⅡ的基礎上擴展了管理範圍。其基本思想是把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支援子系統，如財務、市場行銷、生產製造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、採購、庫存、計畫、生產製造、品質控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理範圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。

1.1 ERP的定義

ERP即企業資源計畫，它是由MRPⅡ(製造資源計畫)發展而來的，90年代初，美國Gartner Group公司用一系列功能標準來界定ERP，其定義如下:

•超越了MRPⅡ的範圍和集成功能；
•支援混合方式的製造環境；
•支援動態的監控能力，提高業務績效；
•支持開放的客戶機/伺服器計算環境。

ERP 的發展基於管理技術、電腦技術的發展成就，其核心仍舊是MRPⅡ。這表現在ERP的基本構架和基本邏輯與MRPⅡ比較並無本質上的改變。首先，它不是面 向非製造業的，其功能均是以製造過程為中心；其次，ERP的核心仍是MRPⅡ，它體現了製造業的通用模式。所以，ERP並不是對MRPⅡ的否定。
從MRP(Material Resource Planning，物料需求計畫)到MRPⅡ的發展歷史中我們可以看出，製造業企業系統觀念的發展基本上是沿著兩個方向延伸：一是資源概念內涵的不斷擴 大；二是企業計畫閉環的形成。它在發展的同時沒有擺脫兩個局限，即資源僅僅局限於企業內部和決策的結構化的傾向明顯。而ERP的發展已經突破了這些局限。 從計畫的範圍來講，首先，ERP的計畫已經不局限在企業內部，而是把供需鏈內的供應商等外部資源也看作是受控物件被集成進來；其次，ERP將時間作為一項 關鍵的資源來考慮，使企業在傳統的功能方面向即時化方向推進了一大步；再有，DSS（Design Support System）被看作是ERP中不可缺少的一部分，而使ERP能夠解決半結構化和非結構化的問題。由此看來，ERP的誕生可以看成是管理技術的一大進步。

1.2 ERP的管理思想

1.2.1供需鏈管理

　 　ERP的核心管理思想是供需鏈管理 以集成管理技術和資訊技術著稱的美國生產與庫存管理協會（APICS）從1997年起，將生產與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內容，並 在七個主題中列為第一（其餘依次為：庫存管理，JIT，主計畫，物料需求計畫，生產作業控制，系統與技術），說明其重要性。供需鏈管理的考試內容有四個方 面：
1． 經營範圍的概念：供需鏈的要素、運作環境、財務基礎、製造資源計畫（MRPⅡ）、準時制生產（JIT）、全面品質管制（TQM）；MRPⅡ、JIT及TQM之間的關係。
2． 需求計畫：市場驅動、客戶期望與價值的定義、客戶關係、需求管理。
3． 需求與供應的轉換：設計、能力管理、計畫、執行與控制、業績評價。
4． 供應：庫存、採購、物資分銷配送系統。
從以上考試內容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧“供”與“需”兩方面的環境。在供需鏈上除了人們已經熟悉的“物流”、“資金流”、“資訊流”外，還有容易為人們所忽略的“增值流”和“工作流”。

　 　供需鏈的擴充 隨著第三產業的飛速發展，數位化、網路化、資訊化進程的推進，人們再一次改變了生產、工作和生活的方式，工業經濟也由主要是製造業轉變為製造業和服務業逐 步一體化。近年來，知識經濟初現端倪，製造業占 GNP的比重逐年下降，在發達國家，這一比例已從鼎盛時期的30%～50%下降到目前的20%左右。即使從製造業本身來看，與傳統的製造業相比，也發生了 很大的變化，增加了許多知識和科技的內容。特別是當企業面臨全球化的大市場競爭環境時，任何一個企業都不可能在所有業務上都成為佼佼者，如果所有業務完全 由企業自己來承擔，那麼它必然要面對所有相關領域的競爭對手。因此，只有聯合該行業中其他上下游企業，建立一條業務關係緊密、經濟利益相連的供需鏈，才能 實現優勢互補，增強市場競爭實力。

　　鑒於此，供需鏈的概念就由狹義的企業內部業務流程擴展為廣義的行業供需鏈，這種供需鏈是由物料獲取 並加工成中介軟體或成品，再將成品送到消費者手中的一些企業和部門的供需鏈所構成的網路。這樣，ERP的管理範圍亦相應地由企業的內部拓展到整個行業的原材 料供應、生產加工、配送環節、流通環節以及最終消費者，即整個行業供需鏈的管理。這種新型的管理能更有效地實現企業之間的資源分享。美國喬治.華盛頓大學 著名的管理學教授威廉.哈拉爾在其《無限的資源》一書中詳細論述了在21世紀企業單靠自己有限的資源來進行經營是不夠的，必須最大限度地利用一切可利用的 資源。他說:企業協作是當代商業活動中最重要的發展趨勢，它使知識和構想得到更大範圍的交換和共用，資訊和資源得到更大範圍的合理利用，從而大大地提高了 商業活動的效率。

　　在這種供需鏈的管理過程中，首先需要在整個行業中建立一個環環相扣的供需鏈，使多個企業能在一個整體的ERP管理下 實現協作經營和協調運作。把這些企業的分散計畫納入整個供需鏈的計畫中，實現資源和資訊共用，從而大大增強了該供需鏈在大市場環境中的整體優勢，同時也使 每個企業均可實現以最小的個別成本和轉換成本獲得較大的成本優勢。例如，在供需鏈統一的ERP計畫下，上下游企業可最大限度地減少庫存，使所有上游企業的 產品能夠準確、及時地到達下游企業，這樣既加快了供需鏈上的物流速度，又減少了各企業的庫存量和資金佔用，還可及時地獲得最終消費市場的需求資訊，從而使 整個供需鏈能緊跟市場的變化。通過這種供需鏈ERP管理的優化作用，達到整個價值鏈的增值。在21世紀，企業間的競爭將會演變為這種供需鏈之間的競爭。

　 　其次，在市場、加工、組裝環節與流通環節之間，建立協調相關業務的動態企業聯盟(又稱虛擬公司)。它是指為完成向市場提供商品或服務等任務而由多個企業 相互聯合所形成的一種合作組織形式。它通過資訊技術把這些企業連成一個網路，以便更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業不能承擔的市場功能。這不僅 使每個企業保持了自己的技術優勢，也擴大了其資源利用的範圍，使單個企業可以享用聯盟中其他企業的資源。例如，配送環節是連接生產製造與流通領域的橋樑， 起到重要的紐帶作用，以它為核心可使這二者的供需連接更為緊密。在市場經濟發達的國家，為了加速產品流通，往往是以一個配送中心為核心，上與生產加工領域 相連，下與批發商、零售商、連鎖超市相接，建立一個企業聯盟，把它們全部納入自己的供需鏈進行管理，從而最有效地規劃和調用整體資源，以此實現其業務跨行 業、跨地區甚至是跨國經營，對大市場的需求作出快速的回應。在它的作用下，供需鏈上的產品可實現及時生產、及時交付、及時配送、及時地送達到最終消費者手 中，快速實現資本迴圈和價值鏈增值，並基本上實現了零庫存管理。我國也已開始將這一相關技術列入了國家863/CIMS主題科技專案。

1.2.2 知識鏈管理
　 　在知識經濟即將到來的今天，企業已經開始認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力， ERP在21世紀的知識經濟社會環境下，將把企業的知識資源納入其管理之中，即把知識的識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共用等組成一條知識鏈，並對 其進行有效地管理。

　　當今國際管理資訊發展的三個趨勢是:從資訊管理走向知識管理、從資訊資源開發走向知識資源開發、由客戶機/伺服器 結構走向Internet結構。知識管理則是資訊管理的延伸和發展，資訊管理只是將各種各樣的資訊以一定的方式匯總、組織起來，方便人們利用電腦進行查 詢和檢索，然而，如何由資訊產生知識，即如何利用資料資訊取得知識、再利用知識獲得最大的利潤或效益，這已經上升到一個新的層次。知識是由資訊而來，它是 通過對資訊的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，故資訊管理是知識管理的基礎，知識管理則是資訊管理的延申。知識管理是通過一組問答序列，即解決方案的集 合尋找和識別與問題有關的關鍵性資訊，並將這些資訊進行提取，形成對某一問題的專門知識，作為決策的依據。在資訊社會和知識社會，資訊、知識和一些專門的 技巧是獲取利潤的工具。知識管理是把資訊轉化為知識，用知識指導決策付諸行動，再將該行動轉化為利潤。
一個企業的知識鏈通常包括知識的識別、知識的獲取、知識的開發、知識的分解、知識的儲存、知識的傳遞、知識的共用以及知識產生價值的評價等環節，在這個知識鏈上，形成了一條知識流，其整個知識鏈如圖1所示:

　　知識管理大致包括以下6個內容:①知識管理的基礎措施:它是知識管理的支援部分，如關係資料庫、 知識庫、多庫協調系統、網路等基本技術手段以及人與人之間的各種聯繫管道等;②企業業務流程的重組:其目的是使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢 通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長;③知識管理的方法:內容管理、檔管理、記錄管理、通 信管理等;④知識的獲取和檢索:包括各種各樣的軟體應用工具，例如智慧客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網路搜索工具 等;⑤知識的傳遞:如建立知識分佈圖、電子文檔、光碟、DVD及網上傳輸、列印等;⑥知識的共用和評測:如建立一種良好的企業文化、激勵員工參與知識共 享、設立知識總管CKO、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測條例等。

　　總之，知識管理的具體方式就是將各部門和各人的智慧財產權和 其他無形資產匯總成電子檔放在公用的網上，形成一個知識庫，隨時可供取閱。該知識庫要有一套系統來支援和服務，以及一些基本的安全措施和網路許可權控制功 能。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，並且在需要交流時彼此在虛擬的廣告板上相會。例如在售後維護過程中，由於產品更新換代非常快，往往維護手 冊滯後于產品的更新。為此，企業可以利用知識管理技術，將每一個維護工程師的經驗、技術、訣竅和與客戶交往的技巧等集中起來，形成一個知識庫，由大家來共 享。

（二） 我國企業中ERP的應用

　　自從1981年瀋陽第一機床廠從德國協會引進了第一套MRP-II軟體以來，MRPII/ERP在中國的 應用與推廣已經歷了近20年風雨歷程。據不完全統計，我國目前已有700家企業購買或使用了MRP-II/ERP軟體。然而，其應用的效果卻大相徑庭。有 些企業很快就獲得了異想不到的回報；有些企業則由於實施期長，難度大，反復多等一系列實際問題，經過了較長的磨合過程才得到回報；還有些企業半途而廢，不 了了之。這種現象與國外先進工業國家實施MRP-II/ERP的效果相比存在著較大的差距，在一定程度上影響了MRP-II/ERP在中國的發展和應用以 及我國企業管理現代化的進程，也影響了中國工業乃至整個國民經濟的發展。

§ 2.1 ERP在我國的發展
　　我國MRP-II/ERP的應用和發展過程，大致可劃分為三個階段：啟動期、成長期、成熟期。
第一階段：啟動期 這一階段幾乎貫穿了整個80年代，其主要特點是立足於MRP-II的引進、實施以及部分應用階段，其應用範圍局限在傳統的機械製造業內（多為機床製造、汽車製造等行業）。由於受多種條件的制約，應用的效果有限，被人們成為“三個三分之一論”階段。

第二階段：成長期 這一階段大致是從1990年到1996年，其主要特徵是MRP-II/ERP在中國的應用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三分之一休矣”的階段。該階段唱主角的大多還是外國軟體。
在這期間，雖然取得了很大的進展，但也存在不少問題，主要有：
1.企業在選擇和應用MRP-II是缺少整體的規劃，往往是“只觀一點，不觀全域；
2.應用範圍的廣度不夠，局限在製造業內；
3.管理的範圍和功能只局限於企業的內部；
4. 部分企業在上馬該專案時未對軟體的功能和供應商的售後技術支援作詳細和全面的考察，所選擇的軟體系統並不適合本企業的實際情況，或是無法對企業業務進行全 面管理、需要相當長的時間來修改程式和二次開發，造成實施過程難、週期長、效果欠佳等缺陷；或是根本無法使用，束只高閣或不得不重新購買其他軟體，造成不 必的浪費。

第三階段：成熟期 該時期是從1997年開始到下世紀初的整個時期，其主要特點是ERP的引入並成為主角；應用範圍也從製造業擴展到第二、第三產業；應用效果將顯著提高，因而進入了成熟階段，同時它也將是ERP應用的“成熟階段”。

§ 2.2 ERP在我國企業中的現狀
　　目前ERP在我國企業應用中還存在有不少的問題，主要表現在：
1．企業在實施ERP項目時存在著 “穿新鞋走老路”的現象
ERP 的應用意味著企業管理模式的創新，而目前多數企業卻很少從企業整體運作的層次上對原有的管理模式進行變革，在建立新的管理系統之前未能把企業的經營戰略、 業務流程、生產過程和組織結構與ERP統一起來考慮，未對原有業務過程或活動的各環節進行合理化的分析並加以優化，而只是在原有的基礎上用電腦代替了已 有的手工操作，即企業的總體結構並未發生根本的變化，以往不適合的部分沒有刪除，造成實施ERP力度不足，功能難以全面發揮。

　　需要引 起我們重視的是，許多國外先進工業國家的企業在建立ERP系統之前，首先對自己企業的管理結構和模式進行徹底的革新，即將ERP與業務流程重組 BPR（Business Process Reengineering）相結合，打破舊的管理結構，對企業的總體結構、組織、流程及其所有的環節進行考察和重組，建立新的管理程式，真正實現其合理 化和現代化。

2. 國內ERP軟體存在的問題
（1）．目前，國內財務軟體發展商所理解的ERP理論本身不夠完善，沒有形成系統的、科學的理論體系，僅僅是在探討解決實際問題的方案設計上。
（2）． 超前的管理意識往往在實踐中走樣。儘管ERP有其嚴謹性和科學性，但在理論上是一回事，實踐中經常又是另一回事。在中國企業實現ERP，不僅沒有完整的理 論體系做指導，更不具備必要的條件，因此，目前的ERP軟體只能是基於中國國情的“准”ERP形式，要達到真正意義上的ERP，還需根據企業自身的情況進 行改進。
（3）．適合中國國情需要的ERP軟體本身也存在問題：粗淺，大多剛剛起步，還不完善，只重視事後的管理，卻忽視或弱化了動態即時監控和事前控制的設計。
（4）．企業各個管理環節上存在漏侗，使得ERP管理流於形式，沒有真正達到其應有的效果。
（5）．ERP管理軟體的設計不盡合理，內部資料共用和操作平臺設計的缺陷，使企業用戶無法使用，甚至經常出現死機現象，妨礙了ERP軟體的普及。

3．ERP市場尚不成熟

　　我國的ERP市場不像一些先進國家已形成了一個競爭有序的、透明的、成熟的市場。而這種無序的、不成熟的市場競爭狀態呈現了一種春秋戰國，群雄混戰的格局，這將會阻礙該市場的發展。這表現在：
（1）．當一家企業想上馬這一項目時，許多供應商不管自己軟體的功能和規模是否符合企業的需求，一湧而上，群起而攻之，褒己之長、貶人之短，結果是這般輪番的圍攻搞得企業無所適從，無法作出正確的選購決策；
（2）．個別公司的銷售人員和代理商不管其產品是否適合買方的實情，置商業道德於不顧，在一味追求銷售目標的驅使下，不負責任地達成合同，導致了後面的實施工作無法進行和效果不佳的結局。
（3）． 個別軟體供應商為了單純追求利潤指標，在尚未完成漢化和當地語系化的情況下就將自己的產品推向市場並出售給用戶，這種不負責任的做法必將給用戶造成實施困難、 投資回收期長等不良後果；還有個別軟體供應商為了片面地追求市場佔有率，以某種不正當的競爭手段竟相壓價兜售。眾所周知，ERP／MRP-II供應商為用 戶提供的不應只是一套軟體，而應包括與之相關的一套完整的實施支援和技術服務，不難設想，如果用戶以低廉的價格購買了一套售後支援服務不完整的軟體，則一 定會造成諸多不良後果，此所謂“便宜非好貨”，最後吃虧的還是用戶自己。

2.3 選擇ERP軟體系統

　　企業在選型時既要立足於當前的需要，更要放眼未來。由於企業的管理方式受到一定的社會環境和資訊技術的影響，因此企業在選擇軟體時要考慮到發展的需求，用發展的眼光來進行考察所選擇的ERP軟體系統是否具有如下的功能和特性：

1． 集成性。21世紀的企業是知識型的企業，必須及時掌握各種資訊，所以只有具有集成性的系統才能實現企業全部資訊的集成和處理。例如多地點、多場所經營，跨 國經營，可通過Internet／Intranet將不同部門、不同區域的資訊集成起來，及時瞭解企業內部、供貨管道、市場行銷。金融動態、客戶需求以及 競爭對手的最新資訊，並進行分析處理，快速作出反應，緊跟市場變化並創造市場；

2．外向型功能。在21世紀，企業的封閉狀況將被徹底打破，在網路上企業是沒有明顯邊界的，其管理系統也必須具有外向型的功能。因此從發展的角度來考察軟體，除了具有生產管理功能之外，還應具備商品經營、資本經營和品牌經營的功能；

3． 決策支援功能。在21世紀，大眾的消費觀將成為企業推出產品的首要驅動因素，企業必須利用集成的資訊緊跟市場的變化，快速作出各種決策，如經營戰略決策、 投資決策、買賣決策、財務決策、產品組合決策、產品成本決策等，來為企業多、快、好、省地推出市場最需要的產品，並以最暢通的管道提交到市場，儘快完成資 本迴圈。因此決策支援系統將為企業“運籌帷幄、決勝千里”提供有效的服務。

總之，企業（特別是大、中型企業）在選型時，切不可只考慮眼前的需求，不為長遠的發展著想。與現階段的需求相比，企業應選擇一個具有“胖型”功能的軟體系統，才能符合長期的要求，為企業的長遠發展打下良好的基礎。

（三）我國ERP的發展前景

§ 3.1目前我國企業管理軟體的發展趨勢
1．以財務管理為核心的軟體發展商開始全面轉向ERP市場，企業資源計畫ERP市場全面啟動；
2．財務管理軟體由管理型開始向企業財務及業務管理的解決方案轉變；
3．企業管理軟體全面介入和滲透企業綜合管理，把企業的財務管理、庫存管理、生產製造。決策支援和人力資源管理整合在一套系統之中，以此為依託建立起適合企業的資料綜合業務資訊管理系統。

3.2我國ERP軟體的應用前景

　　我國ERP軟體將在以下一些方面可能會出現新的突破：
1．基於B／S(流覽器/伺服器)網路結構的企業管理軟體解決了網路資料的瓶頸問題，是ERP未來的發展方向；

2．採用基於JAVA技術的開發工具，可實現跨平臺運行，並且與國際潮流相呼應，符合國際交流的通用規則；

3．全面支援Internet/Intranet網，支援電子商務的ERP軟體是今後開發趨勢；

4．人工智慧系統引人軟體發展，使開發速度和品質極大提高；

5．集成元件的廣泛採用，將使客戶和開發商隨機組合適合企業實際需要的功能模組，並且可以隨時更換功能性模組，減少重複性開發和資源浪費；

6．系統安全性和可控性提高，使使用者放心使用軟體，而不必擔心系統洩密
或感染病毒等問題。

（四）結束語

　　ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠實 現，同資訊技術的發展應用分不開。隨著資訊技術和現代管理思想的發展，ERP的內容還會不斷擴展。當前，我國的宏觀經濟環境正日益完善，企業的興衰存亡將取決於企業自身的競爭能力，我們相信在這”成熟階段”，中國將有越來越多的企業會認同ERP並使用它，實現科技與管理雙輪並進。

　企業預算是對整個企業的運作做一個全盤的計畫。ERP對此提供了實用的工具，也提供了一套預算的思路。

　　1 銷售量計畫

　　根據歷史的產品銷售數量，結合市場趨勢和產品定價，制定明年銷售量的預測。

　　2 價格預測

　　公司計畫部門結合政府部門對產品的限價、公司定價策略、今年的實際價格以及業務員對未來市場的預測等等因素，制定價格預測。

　　3 產品標準成本計算

　　根據銷售量計畫，結合產品的生產工藝和物料單（BOM），計算產品的標準成本，並分析成本構成。

　　4 間接費用計畫

　　行銷部、財務部和總經理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預算。

　　5 差距分析和預算調整

　　匯總各級各部門預算，分析預算利潤和管理預期的差距，進一步調整預算。

　　6 預算通過並凍結修改

　　一致通過企業預算，並凍結修改。

　　我們知道，在實際運作中，一個企業各部分的職能是相互牽連的。銷售、生產、倉儲、採購之間存在著相互的影響和制約。而這些業務職能最終會給企業帶來收入和成本，從而影響整個企業的經濟效益。這種牽連有時會變得非常複雜。特別是當企業的規模增大，產品線增加，或是企業的市場變得複雜時，就更是如此。

　　企業預算是對整個企業的運作做一個全盤的計畫，準確地分析各職能之間的互動關係，抽絲剝繭，將企業運作的全貌展現在管理者面前。

　 　管理理論認為管理的三大職能是：計畫（Planning）、控制(Controlling)和決策(Decision-making)。企業預算（即計 劃）是實現這三大職能的重中之重。企業運作時，真實資料通過ERP回饋（Feed-back）回來，跟預算計畫資料做比較可以揭示問題的癥結，管理者對症 下藥，這就是控制。通過前瞻（Feed-forward）的計畫，預警危險，管理者及時防範，考慮各種對策的可行性，擇其善者而為之，這就是決策。我們希 望運用ERP的企業預算工具，能給企業管理者一幅前瞻性的企業全貌，同時成為加強企業控制、考核和決策的科學依據。

　　預算編制的步驟

　　為了使本文的介紹更清晰，我們首先設計了圖1所示的預算編制六個步驟，隨後逐步闡述。

　　需要指出的是，ERP系統提供了靈活的工具來編制預算。本預算步驟只是運用這些工具加以組織的一種可能。在專案實施中，對預算編制步驟的設計將通過深入分析企業個體的經營活動來確定。

　　銷售量計畫

　　銷售量計畫是企業預算的基礎。在這個步驟，企業的銷售部門將盡可能準確地回答這樣一個問題：企業將在何時、何地，以何種方式向何人銷售多少數量何種物品。要使銷售量計畫盡可能準確，必須具備以下基礎：

　　1．市場細分

　　我們在本刊第6期《ERP中的盈利分析》中介紹了ERP中市場細分和盈利分析的概念以及它對於解決企業經營問題的作用。對於一般企業來說，它所面對的一個大市場是由千差萬別的細分市場構成的。當我們編制銷售量計畫時，出於以下兩點考慮，不可能直接做整個市場的計畫：

　　A. 銷售量的變化規律存在於各個不同的層次，如產品需求的季節性變化對於空調和電視機是截然不同的，而電視機需求的增長率，可能和各個省份或地區有關。

　　B. 生產計畫和採購計畫的制定要求將銷售量的計畫按客戶所在地區等和地理相關的方式細分。

　　因此，我們將首先把一個大市場（如家電），按各種標準劃分成不同的小市場，即所謂的細分市場，針對各細分市場編制出更精確的銷售量計畫，最後匯總出各個層次統一的整體計畫。

　　2．實際資料接收和處理

　　當實際業務發生時，ERP系統會記錄下並分析出和該筆業務相關的很多資料（參見第6期《ERP中的盈利分析》）。對企業集成計畫來說，實際資料具有以下兩個作用：

　　A. 控制經營活動。業務經營實際的結果將分別以財務會計和管理會計資訊的形式回饋給系統。通過和計畫資料比較，分析出不同性質的量化的差異。根據這些差異我們可以找到發生問題的地方並採取必要的管理手段。從而強化了對實際經營活動的控制。

　　B. 支撐預測。作為已經發生過的歷史資料，實際資料裡隱藏著市場的規律，當我們需要預測未來的銷售量時，通過對過去的分析，就可以得到未來的藍圖。

　　3．計畫的結構

　 　上文中我們談到將市場作多角度多方位的細分。這種方法使我們可以按照不同細分市場的特點和規律安排我們的計畫。但是這麼多審視的角度，如果不加以組織很 容易造成計畫的遺漏和重複，甚至是一片混亂。譬如，有人認為應該按產品類別做計畫，也有人說，關注大客戶，做好大客戶的銷售計畫才是正道。同時即使按客戶 做計畫，還可以是按客戶的類別、地區、規模等等來做。因此使用市場細分的概念來安排計畫必然遇到的問題是：如何保證計畫的一致和完整？

　 　ERP提供了協調計畫的工具——計畫結構。以圖2為例，我們可以選取分公司、銷售組織、分銷管道、產品類別、產品、客戶類別、客戶規模、客戶作為我們計 劃的基本結構。其他市場細分的計畫值由系統根據基本結構的計畫值自動分析推導獲得，如不同產品設計組（參見第6期《ERP中的贏利分析》）設計的產品銷售 計畫值，可以由產品的銷售量計畫值推導獲得。

　　銷售量計畫的基礎構建成功後，我們進入計畫編制的操作階段。ERP系統提供了豐富和實用的工具，實際操作中，我們可以根據企業的需求，靈活運用這些工具，確定計劃編制的步驟。

　　銷售量計畫編制的工具

　　1．複製歷史資料

我們可以將全部或任何一部分市場細分的歷史資料複製成初步計畫資料，以此為基礎，結合其他的工具，編制最終計畫。

　　2．建立預測模型,預測未來計畫

　　在歷史資料的基礎上，我們對不同的市場建立不同的預測模型，系統自動預測出將來的計畫銷售量。如圖3中，根據歷史資料我們分別按季節增長模式和直線增長模式預測北京空調市場和上海洗衣機市場的銷售量。

　　3．計畫重估

　　在預測的基礎之上，我們可以根據實際情況對某些市場作進一步的調整。比如根據國家開發西部地區的規劃，我們對西部諸省的銷售數量在預測的基礎上統一增加5% 。系統會自動調節西部地區的銷量計畫。

　　4．靈活的計畫填制格式

　　ERP系統提供了靈活的可自訂的計畫填制格式，比如我們可以同時將今年實際數、明年的預測數等等編入計畫填制格式內，給計畫編制者作參考比較。同時我們可以在不同的市場中方便地切換，而不必擔心計畫會不一致。

　　5．手工調整

　　除了上述的自動計畫編制工具外，ERP系統同時提供了在計畫結構的任何層次手工調整計畫的工具。

　　6．自上而下的分配

　 　當手工輸入或調整某一層次的計畫後，ERP系統可以根據我們設立的規則，將手工輸入或調整數分攤到該層次之下的計畫層面上。比如圖4所示，如果我們更改 北京銷售部洗衣機WP830分銷的計畫數量，系統可以根據今年這種洗衣機在各種類型、規模的經銷商那裡實際的銷量，按比例將更改的計畫銷量分配到這些經銷 商的計畫上。

　　7．多個預算版本

　　我們可以設立多套預算，保存在系統的不同預算版本中，如圖5所示。利用不同的版本 我們可以分析未來的多種可能，如樂觀的和悲觀的。通過對這些不同情況的類比，可以支援我們的決策。我們可以在保留歷史預算的基礎上編制滾動預算。我們還可 以將實際資料或預測的資料保存在不同的預算版本中作為比較資料，説明我們邊對比邊做計畫。資料可以在不同預算版本之間進行拷貝。

　　綜上所述，ERP系統提供了豐富的計畫工具。利用這些工具可以幫助我們編制值得信賴的銷售量計畫。

　　價格預測

　 　完成了銷售量計畫的編制，下一步是制定價格預測。價格預測不光包括產品售價的預測，還包括類似產品銷售稅金及附加、產品銷售折扣和折讓、傭金、手續費等 等和銷售直接相關的費率預測。影響價格預測的因素有很多，其中包括政府部門對產品的限價、公司定價策略、產品歷史價格和未來市場預期等等。價格預測包含的 軟性因素太多，因此不是能由系統自動產生的。在ERP中主要提供了一些支援價格預測的工具：

　　1．銷售和分銷模組定價資料。銷售和分銷 模組在日常工作和流程控制中，會設定定價策略（Pricing procedure）。比如各種產品對各類客戶基本售價是多少，銷售員有多大的折扣許可權等等，計畫部門可以通過執行定價報表採集這些現行和歷史的定價資料 支援價格預測。

　　2．管理會計模組計算的實際價格。上文中提到實際資料的接收和處理是銷售量計畫的重要基礎，同樣的道理也適用於價格預測。運用管理會計中的盈利分析，我們可以計算出各細分市場的歷史價格（參見《ERP中的盈利分析》），據此預測未來價格。

　 　3．多版本預測。事實上，雖然我們將銷售量計畫和價格預測作為前後兩個步驟，但是眾所周知，價格是影響銷量的重大因素，同時銷售量又會影響到產品成本 （我們將在下文介紹產品成本的計畫）。因此這些步驟是互動的。我們可以運用系統中多個預算版本的概念，制定幾種定價策略或幾種價格預測，保存在不同的預算 版本中，隨後分別進行預算，類比出不同的結果，從而支援產品定價這個重要的決策。

　　4．細分市場定價。這主要有兩方面的含義。第一，不 同的細分市場可以區別定價，比如同樣型號的電視機，在北京市場和廣州市場的價格不同，對於不同的經銷商折扣也不同。第二，定價可以在不同的細分層次上，比 如對於經銷商折扣率，可以在三個層次上設定，A 電視機，B 電視機CL4500， C 電視機CL4500對國美。就細分層次來說，A最粗，C最細，如果價格預測都在C這個層次進行，工作量上是不能負荷的，所以可以是對某些重要或特殊的經銷 商才會在C層上預測，而對其他經銷商折扣的預測，可以在B上統一設定。同樣的道理，如果公司的產品線非常複雜，那對於折扣率的預測更可以設定在產品類上而 不必區別每種產品，即設定在A 層上。

　　設計定價戰略與方案是企業行銷管理的重要課題，限於篇幅本文不再贅述。總之，在本步驟中，計畫 部門需要就產品售價、稅金比例、折扣率、傭金率、手續費比例等內容作出預測，並按不同的市場細分輸入系統。系統可以自動對相應的細分市場銷售量進行估價， 從而得出銷售收入和上述銷售相關費用的預算。

　　產品標準成本計算

　　完成了銷售收入和相關銷售費用的預算後，接下來我們將關注產品銷售成本的預算。在圖6中我們看到，上文中的銷售量計畫是在ERP的管理會計-盈利分析模組中實現的，此時這些銷售量計畫根據產品和工廠被傳輸到生產計畫和控制模組。

　　如圖6所示，產品的整個生產過程其實也正是產品成本累積的過程。我國會計制度傳統上將產品生產成本分成三大類：生產成本-原材料，生產成本-人工和製造費用，在ERP實施過程中，我們可以據此設計科目和分析成本構成。

　 　在預算階段，我們將根據標準的生產工藝在計畫的生產量下分析並計算出產品的標準成本。由於產品成本（Product costing）是ERP中一個較完整也較複雜的模組（限於篇幅本文不做詳細介紹，我們將在單獨的專題中介紹這些內容），它涉及生產計畫模組和管理會計模 塊中的諸多概念，比如物料單（Bill of material）、工作中心（Work center）、工藝路線（Routing）、作業類型（Activity type）等等。

　　完成產品標準成本的計算，結合銷售量計畫，我們就得到了產品銷售成本的預算。

　　間接費用預算

　 　到目前為止，我們完成了銷售收入、成本和直接費用的預算。對於企業來說，管理、財務、行銷等等部門是企業不可或缺的職能部門，對於這些部門的費用也需要 一個嚴格的預算體系加以控制。通常會計上的三大期間費用，即管理費用、銷售費用和財務費用大都屬於間接費用，但是如果在上文價格預測中已經包括的和銷售直 接相關的費用，則不再包括在內。

　　圖7中我們看到，對於某些費用，如折舊、工資，在ERP中由於有專門的固定資產和人力資源模組，所以 可以通過系統集成自動計算這些費用的金額。而對於交際應酬費、差旅費、交通費、通訊費等等間接費用，在ERP實施中可以定義相關的預算格式，在編制預算時 由相關人員直接輸入。

　　間接費用預算和實際發生的間接費用一樣，也可以分攤到各市場細分上。

　　差距分析和預算調整

　 　前文提到了預算版本的概念。事實上預算版本還有一個重要的應用就是差距分析和預算調整。通常預算可以分為自上而下和自下而上的兩種。企業管理層設定目 標，根據歷史和當前情況，輔以統計預測和人為修正，得到公司整體預算，隨後運用上文中的自上而下分配的工具，將預算分配到各內部組織和市場細分上，這個過 程稱為自上而下的預算。反之，公司內部各部門，甚至各人，制定本部門及各市場細分的預算，系統自動層層匯總，最終得到整個公司的預算，這就是自下而上的預 算。本文前面的內容基本是圍繞自下而上的預算展開的，對於自上而下的預算，雖然思路不同，但應用的工具已經涵蓋在上文中了，比如預測、自上而下的分配等 等。

　　我們一般將兩套預算保存在不同的版本中，當兩者都完成後，運用“穿透報表”（Drill-down report）工具可以分析公司上下層對於預算的差距，分析分歧的來源，通過適當的溝通，達成共識，進一步地調整預算。

　　預算通過並凍結修改

　 　經過上述步驟，特別是差距分析和預算調整，最終企業上下對於預算達成了一致的意見，正式預算獲得通過。正式預算版本將被執行，同時不允許再做修改。實際 上預算的修正仍然是可以的，但是為了維護預算的嚴肅性和控制考評功能，只有在特殊情況下具有特殊許可權的人員才能對預算解凍並修改。而從管理的角度出發，預 算修正應當有明確的流程並被嚴格執行。

　　結 語

　　預算理論在企業中的應用已經有很長的歷史了。打開任何一本財務管理 的書籍，都會看到關於預算的論述。從理論上講，這個理論似乎已不再有什麼難度可言。然而在企業實務中僅僅是匯總各部門的預算就已經是一件令人頭疼的事，更 別提預算本身是否能自圓其說、準確度究竟有多高。ERP在預算領域提供的不僅是一種工具，也是一種思路。比如市場細分，比如標準成本等等。當然預算終究是 預算，它的目的不是絕對的精確，但畢竟是經營活動的依據，當實際偏離計畫時，我們需要足夠的資訊找到偏離的原因。ERP是一種注重細節（Go to detail）的平臺，它的來源不僅是理論，更是實踐

企業在決定使用ERP後，面對軟體供應商的誇誇其談（當然是對軟體的功能和售後服務），該如何選擇呢？從那些方面去瞭解呢？又如何比較？以下提出幾個參考因素：

　　1．ERP供應商的實力，包括二次開發、售後服務等。
　　
　　2．ERP所概括是否全面。包括整個公司的供需鏈等。
　　
　　3．資原是否高度共用。包括系統是否能在INTERNET上運行，高層決策者是否可以在世界的任何一個地方，隨時隨地的、即時得到自己公司的資迅等。
　　
　　4．值得注意是：不要迷信ERP品牌，實質內容最重要。

　　5．目前許多標榜爲ERP系統的系統，實際上只是MRP或MRP II系統，甚至還不能算是一套真正意義上的MRP系統。
　　
　　6．現在的ERP廠商往往都會標榜自己的ERP系統適合於各種類型、各種行業的企業，而實際上是，由於各行業具有各行業的特性，能夠適應各行業管理特性的ERP系統，目前還沒有，將來也不太可能有。

　　7．全面性：對企業的人、財、物、產、供、銷等各項具體業務工作進行科學、有效的管理，並對供應商、客戶的各種資訊全面集成，實現了物流、資金流、資訊流的高度統一

　　8．括充性：是否基於元件式開發，為使用者提供資料介面說明和指導。
　　
　　9．安全性：系統可否與Win2K/WinXP使用者安全認證服務集成，並有基於ACL用戶存取控制清單的許可權管理機制，線上監控，事件日誌服務，系統的各種操作對不同的用戶是否可授予不同的許可權。
　　
　　10．個性化：系統是否可定制(Customize)個性化使用者介面，擁有內核命令驅動模式，易於操作。是否還可以任一定制調整系統的組織結構。
　　
　　11．行業解決方案：系統可否為自己行業使用者提供豐富的行業解決方案。
　　
　　12．講了這麼多，當然價格也是企業考慮的第一選擇。
　　
　　13．最重要的是：公司如果採用了某公司的ERP，是否能真正的為自己的企業帶來更高的報酬和便利。

自上世紀九十年代中期，許多中國企業就開始引入世界級的高端大型ERP系統。十多年過去了，如何才能成功實施大型ERP系統，已經有了非常多的公認觀點。諸如”ERP是一把手工程”，”ERP不僅僅是技術，還包含深刻的管理思想”等等。

　　然而，學習到這些公認觀點企業，並沒有因此減少對成功實施ERP系統的憂慮。看似學習到了ERP實施要領的企業，仍然非常渴望從更深的層次來理解ERP的實施要領。

　　1、 ERP對企業的價值所在

　　ERP的價值有四個層次：第一個是直接改善具體業務點;第二個是降低運作成本;第三個是提高管理效率和水準;第四個是協助構造企業的文化。

　　第一個層次最容易被接受，主要具體的業務功能點怎麼實現。然而這對企業的整體提升幫助並不顯著。

　　第二個層儘管很有吸引力，但降低的成本包括資金很容易被消耗，因而它實質上也不能夠給企業帶來持續的動力和管理的提升。

　　第三個層次中，大型ERP能通過系統的集成效益，使得單位、部門之間的扯皮大量減少，跨業務跨部門的流程清晰，管理有序而規範。

　　第四個層次，大型ERP系統往往涉及眾多複雜的法人單位、職能部門和員工的整體協調問題。因而成功實施大型ERP系統專案，往往意味著能夠在龐大的組織內建立生動而和諧的工作秩序，進而更加鍛造了能夠根本上保障和影響企業各方面運作的文化。

　 　隨著企業規模的擴張，組織機構和業務流程日益複雜，非常容易使企業臃腫，變得效率低下，管理粗糙。如何保證在規模不斷擴大的同時，反而能夠走向”越大越 快，越大越管，越大越細”，是企業在市場競爭中獲勝關鍵。我們再綜合以上幾個層面，ERP系統的根本價值就呼之欲出了。

　　ERP的根本價值，是既要實現一、二層價值，使企業能夠越管越細;同時，又能夠實現三、四層價值，使企業能夠”越大越快，越大越管，越大越細”。使企業規模化和管理之間的矛盾變得和諧，使企業方方面面呈現符合大規模運作的管理要求。

　 　現實中的企業，不是緊緊盯著一、二層的細節，認識不到三、四層的重要性，就是只注意三、四層的表面文章，而不是深入到一、二層的細節中去，都造成ERP 系統不能為企業的發展提供支援，甚至無法實施成功。只有認識並做到這一點，企業才能實現真正的整體管理水準的提升，並成功實施ERP系統專案。

　　2、 ERP的定位問題

　　通常，企業不接受僅僅帶來企業原有的資料和流程的複製，而是非常需要一種管理的整體提升。這也是老生常談。

　　準備啟用大型ERP系統專案的企業，往往都已在行業中名列前茅，然而他們卻在進一步發展和擴展規模時，遭遇到整體管理水準的瓶頸，難以找到突破口。而長時間停滯不能突破，企業就會疲憊不堪，甚至有倒退之憂。

　　這些行業老大的企業，往往在資本、運作上，可以說和多數企業規範已經很接軌了，那麼下一步需要這些從行業中走出去，將企業水準融入到整個企業界的管理中去。從行業立足到整個企業界立足，從行業老大到整個企業界老大，這是個巨大的轉型。


　　企業以往生存所熟練擁有的行業經驗，在以往的發展中是絕對的優勢，然而在今天向更高管理水準邁進時，卻成為必然的劣勢。這種轉變要求企業突破行業經驗的束縛，割捨自己昨日擁有的優勢，行業優勢因而可能轉化為突破的最大劣勢。

　　很多處於行業老大地位的企業選型時，甚至把行業經驗作為最高標準選拔供應商，從這點上看，不能說完全錯，至少對自身發展的前景定位的認識，是不夠根本和不到位的。

　　正確的定位，是對ERP價值的進一步解讀，直接影響ERP的成功實施。只有真正認識自己的優勢也是進一步發展的劣勢時，才可能真正接受和理解ERP，保障專案的成功。

　　3、 高層領導的承諾

　　這句可以是說被各種媒體和企業傳得最廣的一句話了。

　　很多領導認為承諾就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的簽字，在大會上點頭同意實施ERP。再好一點的，就是在重大方案上及時拍板。以至多數企業領導都認為，高層領導的承諾，這點非常容易做到。

　　許多企業都出現這樣的故事。企業領導表示高度重視ERP，並成立了ERP推進專職組，但隨後企業領導又說，基於業務比較忙，骨幹不能全脫產的考慮，決定專案組半專職。早上正常開展業務，下午和晚上進入專職組，還有如何考核等等。

　 　聽到企業這樣的決定，許多顧問公司也是多說兩句就先默許了。其實，這也是高層承諾不能到位的一個表現。如果高層領導真正認識到自己所要達到的提升，真正 重視所要做得事情的難度，真正所要做得事情的價值，也許就不會捨不得那麼一點人力的投入。不去多學習，不去系統思考，不能認識到企業ERP的真正定位，不 能意識到真正衝突的所在，很難相信企業領導能夠有正確的認識，能夠有力量一絲不苟地開展好項目。

　　反言之，企業領導能夠從整體真正認識ERP的作用，那麼企業當然能夠有堅定的力量，來恪守自己的承諾，保障專案的成功。

　　不但要有一念，還要有正確的一念，還要能夠一絲不苟做到，這才是真正的高層承諾。正確而有效的承諾，無疑是專案成功的絕對法寶。

ERP可以説明企業建立資訊化管理平臺，提高核心競爭力，但ERP只有在一個比較完善的市場競爭機制下，才能發揮作用。在既有條件下，建立企業流程知識庫系統(BKD），不僅為ERP的實施打好基礎，同時也能解決既存的問題。

ERP不是靈丹妙藥

　　ERP究竟是什麼？估計每個ERP企業都會有不同的理解和定義。1990年由Gartner公司提出ERP（Enterprise Resources Planning——是企業資源計畫系統），主要是指基於資訊集成和供應鏈管理， 並融合了JIT、AM、TOC的精華而形成的管理思想；是通過利用資訊技術，為企業實現管理資訊化的軟體產品，它是一個資訊化管理平臺；是充分整合資源， 在企業實現資源的共用和協同，克服企業中的官僚制約，使業務流程無縫銜接的資訊化管理系統。其目的是提高業務精確度、管理效率和盈利能力，力求在最佳的時 間和地點，獲得最大利潤。

　　從定貨點法、MRP、閉環MRP到MRPII、ERP，經歷了十多年的迅速發展。與MRPⅡ相比，ERP充 實了內部功能模組，如涉及實驗室、設備、資金、法規和標準等方面的管理；適應其它行業；新增人力資源管理；增加高層決策支持；增加多語言、多幣制、多稅制 和不同財稅方面的管理；增加售後服務、維修和備品備件的管理；增加優化供應和流通管道的功能（SCM）；採用APS（高級計畫與排產技術）和APO（先進 計畫與優化技術）；增加CRM功能；增加銷售分析；支援互聯網和電子商務。現在Gartner又進一步提出了ERP＋協同商務（CC）=ERPII。

　 　從發展來看，未來的ERP將在功能上容入PDM、新增工作流管理、DW和OLAP、智慧化，與EDI集成。管理的物件從企業內部和外部的物料、物理的和 生產力的資源擴大到資訊資源；在管理上，將從原先的生產計畫與控制的連線交易處理OLTP向下擴展到覆蓋辦公自動化、無紙化處理，向上擴展到決策支援的聯 機分析處理OLAP，橫向擴展到設計和工程領域；從軟體結構上將不再追求大而全，而更趨於靈活、實際和面向具體用戶；從應用領域上，ERP將覆蓋製造業以外的許多領域和中小企業。

　 　ERP的實施不僅可以説明企業建立基於資訊時代的資訊化管理平臺，提高企業競爭力，適應規模化和國際化的發展潮流，説明企業建立以市場導向的流程管理模 式，克服官僚制約，使業務流程無縫銜接，易於建立嚴謹的內控體系和快速反應機制；還能夠幫助企業充分整合資源，實現資源分享和協同作業，足夠的、及時的、 正確的資訊有利於決策，產生巨大的經濟價值：如大幅降低庫存、減少延期交貨狀況、縮短採購提前期、減少停工待料情況、降低製造成本、減少管理人員等等。

　 　然而，ERP也存在一定的制約因素。ERP只有在一個比較完善的市場競爭機制下，才能發揮作用，應用ERP是一個週期較長的過程，並且投資較大，需要企 業有一個長遠的經營戰略作保障。最重要的是，運行ERP系統後，需要全體員工達到相應的技術水準、正確的思維方式、現代管理觀念和意識、行為規範和創新意 識，甚至相應的企業文化內涵。否則，ERP在將難以獲得成功。

BKD思想是一種創新

　　由宇泰軟體 首創的BKD設計理念，Business flow Knowledge Database，即企業流程知識庫系統，是一種實踐先進管理思想的企業資訊系統的設計方法。如果把ERP比作一個人的話，資訊集成和供應鏈等管理思想是 ERP的大腦和心臟，BKD設計方法就是ERP的筋骨，外在的功能特性則是ERP的血肉。它們融為一體，才成為完整的ERP產品。當然，資訊集成和供應鏈 等管理思想不能稱之為ERP，軟體的功能特性不能稱之為ERP，同樣，BKD設計方法也不能叫做ERP。就象思想、筋骨和血肉不能稱之為人一樣。但是，在 廣義的ERP當中，BKD是非常關鍵的環節。

　　BKD軟體產品是基於BKD理念設計的，是宇泰公司的品牌。從廣義上講，ERP產品是一個概念，BKD產品是具體的品牌，每個公司都有自己的產品品牌，如SAP的R/3等。

　 　BKD產品體現了不同時代的ERP特色：如安全庫存（定貨點法）；BOM、庫存資訊（MRP）；物流與資金流的集成（MRPII）；行業特性、人力資 源、決策中心（商業智慧）、國際化特色、銷售分析和互聯網功能等（ERP）。從另一個方面講，BKD產品也體現了ERP的發展趨勢：如類似EDI功能、信 息資源利用、與OFFICE的集成、.NET功能、更適用於中小企業和流通業等。

　　在軟體發展中，BKD把複雜的企業需求精煉為單純的4個方面，即業務流程、商業邏輯、介面文字和管理資訊，緊扣企業目標和核心流程，並把企業的業務流程、商業邏輯、管理資訊與介面文字集成到關係資料庫裡；並以資料庫為核心，實現了商業流與程式流的分離，減少了程式碼的撰寫以及對開發工具的依賴，有利於企業資訊資源的開發，更方便地提供各種管理資訊，也使軟體具有大的靈活性。同時，還縮短了開發時間、降低了開發成本，達到了方便系統維護、易於二次開發的目的。

　 　BKD要求企業建立客觀現實知識庫和商務邏輯知識庫（過帳原則），將一部分由客觀現實、國家標準和行業標準等決定的內容存放在資料庫中，如庫存產品一般 表現為六種型態：成品、原材料、模具、間接物料、在製品和半成品等。將一些與開發工具無關的商務邏輯抽出來，存放於資料表（稱過帳原則表）中，當發生交易 時，只需調用公用原則處理函數。

　　此外，還要建立系統功能表資料表和系統資料庫注解資訊，把功能表的資料寫入功能表資料表中，用於新增和修改系統功能的頁面，提供重要資料表及一些資料表的特殊控制條件，以便維護系統和二次開發。

　　當然，需要指出的是：BKD作為設計理念，其本身不是管理思想。而作為一個軟體產品，BKD蘊含了先進的管理思想。

企業流程非常關鍵

　 　流程是一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現。企業的業務流程是為了達成特定業務成果目標的一系列有邏輯 相關性的任務，是企業圍繞經營目標而開展一系列經營活動，如採購、生產、銷售和行政後勤等等，這些活動以特定的方式前後銜接、環環相扣。企業業務流程的特 征：一是面向顧客，包括外部顧客和內部顧客；二是跨越職能部門、分支機搆或子單位的既有邊界。企業流程可以分成戰略流程、經營流程（核心流程）和支援流 程。

　　任何一個企業，為了保障其業務的正常運作，都戶根據企業的人員特徵、業務特徵等制訂相關的系列流程，而BKD的設計思想正是建立這樣的一個基礎之上的。

　 　在流程管理軟體的運行過程中，由基礎資訊（客戶資料、庫存資料等）和業務活動（採購、銷售等）相結合，形成了表單，由表單自身的時間順序和表單之間的銜 接（上下手）形成流程，如單據的審核流程、採購流程和銷售流程等。每張單據都可以自訂審核流程，在業務流程中，有嚴謹的“上下手”、“時間順序”和“控 制點”管理，而單據之間的銜接，也有相應的控制邏輯。

　　在BKD軟體產品中，通過自訂單據審核流程的角色、步驟和審核人，以及駁回機 制、採購流程、庫存管理流程、銷售流程等，來反映商業邏輯的變化。商業邏輯是業務流程處理的物件，商業邏輯的每一個變化，都是業務流程的結果。物流和資金 流反映資產的增減變化，價值流反映債務和所有者權益的增減變化。企業的資源也叫資產，包括貨幣資金、固定資產和存貨等。企業資源來自兩個方面，即舉債（負 債）和股東投資（所有者權益）。資產、負債和所有者權益的增減變化和此消彼漲，構成商業邏輯。

　　BKD軟體通過建立商務邏輯知識庫（過 賬原則），把一些與開發工具無關的商務邏輯抽出來，存放於資料表（稱過帳原則表）中，當發生交易時，只需調用過帳原則處理相關的函數。這樣處理“商業邏輯 ”可以使商業邏輯的變動更加精確，更易於反映和控制工作流、物流、資金流和價值流的變化，使其更加清晰、更加順暢，同時也使軟體的體系結構更加嚴謹，軟體 輸出的管理資訊更具有可靠性。如果企業的商業邏輯發生變化，可以在BKD中很容易地進行修改。通過對流程的控制和規範，實現企業的規範化和制度化，提高企 業的運行效率。

　　由於把企業的商業邏輯和業務規則獨立於控制邏輯和程式之外，使軟體的流程具有很大的彈性，能夠與各種文化背景基礎上的各類企業的實際的業務流程相吻合，從而使業務流程的電腦化和自動化目標得以實現。目前中國的企業在資訊化過程中存在著很多誤區，同時，國外的很多ERP企業對中國企業實際情況又不能很好地分析和適應，比較多地強調國內企業應該轉變觀念去適應國外的軟體和管理體系，這在很大程度上給企業帶來了實施的顧慮。

　 　ERP軟體的目標首先是提高業務的精確度，包括基礎資料精確、業務單據精確、業務流程精確，以及業務結果精確；其次是通過業務流程電腦化、自動化、標準 化提高管理效率，使基礎資料標準、業務流程的變化與商業邏輯一致；第三是提高經營業績。BKD通過對企業流程和商業邏輯的分析、優化和重組，把ERP的管 理思想和管理資源更有效地在現有的業務基礎上體現出來。BKD設計思想是對ERP的更準確的描述，BKD軟體是一個採用BKD設計思想的新型ERP軟體。 通過BKD軟體的實施，使企業的基礎管理更規範化、業務流程自動化（資訊化）、內部控制自動化（資訊化）和資訊利用的多樣化。

　　由於這 樣的企業資訊化是基於目前企業運營現狀的基礎上進行的，因此，相對來說會比較容易受到企業歡迎和接受，資訊技術的運用也應該考慮適應企業的實際情況，不能 一味強調企業的轉變，畢竟中國的絕大多數企業在資料獲取的自動化，在市場的規範化方面還有很多基礎工作需要做。因此，在全國大力推動傳統產業資訊化改造的 今天，更要注意在實施過程中不要盲目和浮誇。

面向21世紀，從全球範圍看，一個更加激烈的競爭環境正在形成。在未來消費者導向的時代，如何對市場環境的急劇變化和顧客需求的瞬息萬變作出靈活快速回應，有效地地生產和提供令顧客滿意的產品和服務，並不斷開闢消費者的新市場，是當今企業不容忽視的使命。美國管理大師湯姆.彼得士 （T.peters）用“無結構時代”來形容未來的競爭態勢，而未來的贏家將是那些能創造自己多軌道思維，積累變換跑道能量的人。企業需要通過改革和過程重組來調整素質，靈捷應變。ERP（Enterprise Resources Planning）企業資源計畫就是基於資訊技術的發展，從哲理與實踐兩個方面，體現各類製造業邁向知識經濟時代，順應管理革命發展趨勢的應用軟體，是企業實現技術創新的有力支撐。

（一） ERP的概念

　　ERP最初是一種基於企業內部供應鏈的管理思想，它在MRPⅡ的基礎上擴展了管理範圍。其基本思想是把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支援子系統，如財務、市場行銷、生產製造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、採購、庫存、計畫、生產製造、品質控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理範圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。

1.1 ERP的定義

ERP即企業資源計畫，它是由MRPⅡ(製造資源計畫)發展而來的，90年代初，美國Gartner Group公司用一系列功能標準來界定ERP，其定義如下:

•超越了MRPⅡ的範圍和集成功能；
•支援混合方式的製造環境；
•支援動態的監控能力，提高業務績效；
•支持開放的客戶機/伺服器計算環境。

ERP 的發展基於管理技術、電腦技術的發展成就，其核心仍舊是MRPⅡ。這表現在ERP的基本構架和基本邏輯與MRPⅡ比較並無本質上的改變。首先，它不是面 向非製造業的，其功能均是以製造過程為中心；其次，ERP的核心仍是MRPⅡ，它體現了製造業的通用模式。所以，ERP並不是對MRPⅡ的否定。
從MRP(Material Resource Planning，物料需求計畫)到MRPⅡ的發展歷史中我們可以看出，製造業企業系統觀念的發展基本上是沿著兩個方向延伸：一是資源概念內涵的不斷擴 大；二是企業計畫閉環的形成。它在發展的同時沒有擺脫兩個局限，即資源僅僅局限於企業內部和決策的結構化的傾向明顯。而ERP的發展已經突破了這些局限。 從計畫的範圍來講，首先，ERP的計畫已經不局限在企業內部，而是把供需鏈內的供應商等外部資源也看作是受控物件被集成進來；其次，ERP將時間作為一項 關鍵的資源來考慮，使企業在傳統的功能方面向即時化方向推進了一大步；再有，DSS（Design Support System）被看作是ERP中不可缺少的一部分，而使ERP能夠解決半結構化和非結構化的問題。由此看來，ERP的誕生可以看成是管理技術的一大進步。

1.2 ERP的管理思想

1.2.1供需鏈管理

　 　ERP的核心管理思想是供需鏈管理 以集成管理技術和資訊技術著稱的美國生產與庫存管理協會（APICS）從1997年起，將生產與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內容，並 在七個主題中列為第一（其餘依次為：庫存管理，JIT，主計畫，物料需求計畫，生產作業控制，系統與技術），說明其重要性。供需鏈管理的考試內容有四個方 面：
1． 經營範圍的概念：供需鏈的要素、運作環境、財務基礎、製造資源計畫（MRPⅡ）、準時制生產（JIT）、全面品質管制（TQM）；MRPⅡ、JIT及TQM之間的關係。
2． 需求計畫：市場驅動、客戶期望與價值的定義、客戶關係、需求管理。
3． 需求與供應的轉換：設計、能力管理、計畫、執行與控制、業績評價。
4． 供應：庫存、採購、物資分銷配送系統。
從以上考試內容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧“供”與“需”兩方面的環境。在供需鏈上除了人們已經熟悉的“物流”、“資金流”、“資訊流”外，還有容易為人們所忽略的“增值流”和“工作流”。

　 　供需鏈的擴充 隨著第三產業的飛速發展，數位化、網路化、資訊化進程的推進，人們再一次改變了生產、工作和生活的方式，工業經濟也由主要是製造業轉變為製造業和服務業逐 步一體化。近年來，知識經濟初現端倪，製造業占 GNP的比重逐年下降，在發達國家，這一比例已從鼎盛時期的30%～50%下降到目前的20%左右。即使從製造業本身來看，與傳統的製造業相比，也發生了 很大的變化，增加了許多知識和科技的內容。特別是當企業面臨全球化的大市場競爭環境時，任何一個企業都不可能在所有業務上都成為佼佼者，如果所有業務完全 由企業自己來承擔，那麼它必然要面對所有相關領域的競爭對手。因此，只有聯合該行業中其他上下游企業，建立一條業務關係緊密、經濟利益相連的供需鏈，才能 實現優勢互補，增強市場競爭實力。

　　鑒於此，供需鏈的概念就由狹義的企業內部業務流程擴展為廣義的行業供需鏈，這種供需鏈是由物料獲取 並加工成中介軟體或成品，再將成品送到消費者手中的一些企業和部門的供需鏈所構成的網路。這樣，ERP的管理範圍亦相應地由企業的內部拓展到整個行業的原材 料供應、生產加工、配送環節、流通環節以及最終消費者，即整個行業供需鏈的管理。這種新型的管理能更有效地實現企業之間的資源分享。美國喬治.華盛頓大學 著名的管理學教授威廉.哈拉爾在其《無限的資源》一書中詳細論述了在21世紀企業單靠自己有限的資源來進行經營是不夠的，必須最大限度地利用一切可利用的 資源。他說:企業協作是當代商業活動中最重要的發展趨勢，它使知識和構想得到更大範圍的交換和共用，資訊和資源得到更大範圍的合理利用，從而大大地提高了 商業活動的效率。

　　在這種供需鏈的管理過程中，首先需要在整個行業中建立一個環環相扣的供需鏈，使多個企業能在一個整體的ERP管理下 實現協作經營和協調運作。把這些企業的分散計畫納入整個供需鏈的計畫中，實現資源和資訊共用，從而大大增強了該供需鏈在大市場環境中的整體優勢，同時也使 每個企業均可實現以最小的個別成本和轉換成本獲得較大的成本優勢。例如，在供需鏈統一的ERP計畫下，上下游企業可最大限度地減少庫存，使所有上游企業的 產品能夠準確、及時地到達下游企業，這樣既加快了供需鏈上的物流速度，又減少了各企業的庫存量和資金佔用，還可及時地獲得最終消費市場的需求資訊，從而使 整個供需鏈能緊跟市場的變化。通過這種供需鏈ERP管理的優化作用，達到整個價值鏈的增值。在21世紀，企業間的競爭將會演變為這種供需鏈之間的競爭。

　 　其次，在市場、加工、組裝環節與流通環節之間，建立協調相關業務的動態企業聯盟(又稱虛擬公司)。它是指為完成向市場提供商品或服務等任務而由多個企業 相互聯合所形成的一種合作組織形式。它通過資訊技術把這些企業連成一個網路，以便更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業不能承擔的市場功能。這不僅 使每個企業保持了自己的技術優勢，也擴大了其資源利用的範圍，使單個企業可以享用聯盟中其他企業的資源。例如，配送環節是連接生產製造與流通領域的橋樑， 起到重要的紐帶作用，以它為核心可使這二者的供需連接更為緊密。在市場經濟發達的國家，為了加速產品流通，往往是以一個配送中心為核心，上與生產加工領域 相連，下與批發商、零售商、連鎖超市相接，建立一個企業聯盟，把它們全部納入自己的供需鏈進行管理，從而最有效地規劃和調用整體資源，以此實現其業務跨行 業、跨地區甚至是跨國經營，對大市場的需求作出快速的回應。在它的作用下，供需鏈上的產品可實現及時生產、及時交付、及時配送、及時地送達到最終消費者手 中，快速實現資本迴圈和價值鏈增值，並基本上實現了零庫存管理。我國也已開始將這一相關技術列入了國家863/CIMS主題科技專案。

1.2.2 知識鏈管理
　 　在知識經濟即將到來的今天，企業已經開始認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力， ERP在21世紀的知識經濟社會環境下，將把企業的知識資源納入其管理之中，即把知識的識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共用等組成一條知識鏈，並對 其進行有效地管理。

　　當今國際管理資訊發展的三個趨勢是:從資訊管理走向知識管理、從資訊資源開發走向知識資源開發、由客戶機/伺服器 結構走向Internet結構。知識管理則是資訊管理的延伸和發展，資訊管理只是將各種各樣的資訊以一定的方式匯總、組織起來，方便人們利用電腦進行查 詢和檢索，然而，如何由資訊產生知識，即如何利用資料資訊取得知識、再利用知識獲得最大的利潤或效益，這已經上升到一個新的層次。知識是由資訊而來，它是 通過對資訊的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，故資訊管理是知識管理的基礎，知識管理則是資訊管理的延申。知識管理是通過一組問答序列，即解決方案的集 合尋找和識別與問題有關的關鍵性資訊，並將這些資訊進行提取，形成對某一問題的專門知識，作為決策的依據。在資訊社會和知識社會，資訊、知識和一些專門的 技巧是獲取利潤的工具。知識管理是把資訊轉化為知識，用知識指導決策付諸行動，再將該行動轉化為利潤。
一個企業的知識鏈通常包括知識的識別、知識的獲取、知識的開發、知識的分解、知識的儲存、知識的傳遞、知識的共用以及知識產生價值的評價等環節，在這個知識鏈上，形成了一條知識流，其整個知識鏈如圖1所示:

　　知識管理大致包括以下6個內容:①知識管理的基礎措施:它是知識管理的支援部分，如關係資料庫、 知識庫、多庫協調系統、網路等基本技術手段以及人與人之間的各種聯繫管道等;②企業業務流程的重組:其目的是使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢 通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長;③知識管理的方法:內容管理、檔管理、記錄管理、通 信管理等;④知識的獲取和檢索:包括各種各樣的軟體應用工具，例如智慧客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網路搜索工具 等;⑤知識的傳遞:如建立知識分佈圖、電子文檔、光碟、DVD及網上傳輸、列印等;⑥知識的共用和評測:如建立一種良好的企業文化、激勵員工參與知識共 享、設立知識總管CKO、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測條例等。

　　總之，知識管理的具體方式就是將各部門和各人的智慧財產權和 其他無形資產匯總成電子檔放在公用的網上，形成一個知識庫，隨時可供取閱。該知識庫要有一套系統來支援和服務，以及一些基本的安全措施和網路許可權控制功 能。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，並且在需要交流時彼此在虛擬的廣告板上相會。例如在售後維護過程中，由於產品更新換代非常快，往往維護手 冊滯後于產品的更新。為此，企業可以利用知識管理技術，將每一個維護工程師的經驗、技術、訣竅和與客戶交往的技巧等集中起來，形成一個知識庫，由大家來共 享。

（二） 我國企業中ERP的應用

　　自從1981年瀋陽第一機床廠從德國協會引進了第一套MRP-II軟體以來，MRPII/ERP在中國的 應用與推廣已經歷了近20年風雨歷程。據不完全統計，我國目前已有700家企業購買或使用了MRP-II/ERP軟體。然而，其應用的效果卻大相徑庭。有 些企業很快就獲得了異想不到的回報；有些企業則由於實施期長，難度大，反復多等一系列實際問題，經過了較長的磨合過程才得到回報；還有些企業半途而廢，不 了了之。這種現象與國外先進工業國家實施MRP-II/ERP的效果相比存在著較大的差距，在一定程度上影響了MRP-II/ERP在中國的發展和應用以 及我國企業管理現代化的進程，也影響了中國工業乃至整個國民經濟的發展。

§ 2.1 ERP在我國的發展
　　我國MRP-II/ERP的應用和發展過程，大致可劃分為三個階段：啟動期、成長期、成熟期。
第一階段：啟動期 這一階段幾乎貫穿了整個80年代，其主要特點是立足於MRP-II的引進、實施以及部分應用階段，其應用範圍局限在傳統的機械製造業內（多為機床製造、汽車製造等行業）。由於受多種條件的制約，應用的效果有限，被人們成為“三個三分之一論”階段。

第二階段：成長期 這一階段大致是從1990年到1996年，其主要特徵是MRP-II/ERP在中國的應用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三分之一休矣”的階段。該階段唱主角的大多還是外國軟體。
在這期間，雖然取得了很大的進展，但也存在不少問題，主要有：
1.企業在選擇和應用MRP-II是缺少整體的規劃，往往是“只觀一點，不觀全域；
2.應用範圍的廣度不夠，局限在製造業內；
3.管理的範圍和功能只局限於企業的內部；
4. 部分企業在上馬該專案時未對軟體的功能和供應商的售後技術支援作詳細和全面的考察，所選擇的軟體系統並不適合本企業的實際情況，或是無法對企業業務進行全 面管理、需要相當長的時間來修改程式和二次開發，造成實施過程難、週期長、效果欠佳等缺陷；或是根本無法使用，束只高閣或不得不重新購買其他軟體，造成不 必的浪費。

第三階段：成熟期 該時期是從1997年開始到下世紀初的整個時期，其主要特點是ERP的引入並成為主角；應用範圍也從製造業擴展到第二、第三產業；應用效果將顯著提高，因而進入了成熟階段，同時它也將是ERP應用的“成熟階段”。

§ 2.2 ERP在我國企業中的現狀
　　目前ERP在我國企業應用中還存在有不少的問題，主要表現在：
1．企業在實施ERP項目時存在著 “穿新鞋走老路”的現象
ERP 的應用意味著企業管理模式的創新，而目前多數企業卻很少從企業整體運作的層次上對原有的管理模式進行變革，在建立新的管理系統之前未能把企業的經營戰略、 業務流程、生產過程和組織結構與ERP統一起來考慮，未對原有業務過程或活動的各環節進行合理化的分析並加以優化，而只是在原有的基礎上用電腦代替了已 有的手工操作，即企業的總體結構並未發生根本的變化，以往不適合的部分沒有刪除，造成實施ERP力度不足，功能難以全面發揮。

　　需要引 起我們重視的是，許多國外先進工業國家的企業在建立ERP系統之前，首先對自己企業的管理結構和模式進行徹底的革新，即將ERP與業務流程重組 BPR（Business Process Reengineering）相結合，打破舊的管理結構，對企業的總體結構、組織、流程及其所有的環節進行考察和重組，建立新的管理程式，真正實現其合理 化和現代化。

2. 國內ERP軟體存在的問題
（1）．目前，國內財務軟體發展商所理解的ERP理論本身不夠完善，沒有形成系統的、科學的理論體系，僅僅是在探討解決實際問題的方案設計上。
（2）． 超前的管理意識往往在實踐中走樣。儘管ERP有其嚴謹性和科學性，但在理論上是一回事，實踐中經常又是另一回事。在中國企業實現ERP，不僅沒有完整的理 論體系做指導，更不具備必要的條件，因此，目前的ERP軟體只能是基於中國國情的“准”ERP形式，要達到真正意義上的ERP，還需根據企業自身的情況進 行改進。
（3）．適合中國國情需要的ERP軟體本身也存在問題：粗淺，大多剛剛起步，還不完善，只重視事後的管理，卻忽視或弱化了動態即時監控和事前控制的設計。
（4）．企業各個管理環節上存在漏侗，使得ERP管理流於形式，沒有真正達到其應有的效果。
（5）．ERP管理軟體的設計不盡合理，內部資料共用和操作平臺設計的缺陷，使企業用戶無法使用，甚至經常出現死機現象，妨礙了ERP軟體的普及。

3．ERP市場尚不成熟

　　我國的ERP市場不像一些先進國家已形成了一個競爭有序的、透明的、成熟的市場。而這種無序的、不成熟的市場競爭狀態呈現了一種春秋戰國，群雄混戰的格局，這將會阻礙該市場的發展。這表現在：
（1）．當一家企業想上馬這一項目時，許多供應商不管自己軟體的功能和規模是否符合企業的需求，一湧而上，群起而攻之，褒己之長、貶人之短，結果是這般輪番的圍攻搞得企業無所適從，無法作出正確的選購決策；
（2）．個別公司的銷售人員和代理商不管其產品是否適合買方的實情，置商業道德於不顧，在一味追求銷售目標的驅使下，不負責任地達成合同，導致了後面的實施工作無法進行和效果不佳的結局。
（3）． 個別軟體供應商為了單純追求利潤指標，在尚未完成漢化和當地語系化的情況下就將自己的產品推向市場並出售給用戶，這種不負責任的做法必將給用戶造成實施困難、 投資回收期長等不良後果；還有個別軟體供應商為了片面地追求市場佔有率，以某種不正當的競爭手段竟相壓價兜售。眾所周知，ERP／MRP-II供應商為用 戶提供的不應只是一套軟體，而應包括與之相關的一套完整的實施支援和技術服務，不難設想，如果用戶以低廉的價格購買了一套售後支援服務不完整的軟體，則一 定會造成諸多不良後果，此所謂“便宜非好貨”，最後吃虧的還是用戶自己。

2.3 選擇ERP軟體系統

　　企業在選型時既要立足於當前的需要，更要放眼未來。由於企業的管理方式受到一定的社會環境和資訊技術的影響，因此企業在選擇軟體時要考慮到發展的需求，用發展的眼光來進行考察所選擇的ERP軟體系統是否具有如下的功能和特性：

1． 集成性。21世紀的企業是知識型的企業，必須及時掌握各種資訊，所以只有具有集成性的系統才能實現企業全部資訊的集成和處理。例如多地點、多場所經營，跨 國經營，可通過Internet／Intranet將不同部門、不同區域的資訊集成起來，及時瞭解企業內部、供貨管道、市場行銷。金融動態、客戶需求以及 競爭對手的最新資訊，並進行分析處理，快速作出反應，緊跟市場變化並創造市場；

2．外向型功能。在21世紀，企業的封閉狀況將被徹底打破，在網路上企業是沒有明顯邊界的，其管理系統也必須具有外向型的功能。因此從發展的角度來考察軟體，除了具有生產管理功能之外，還應具備商品經營、資本經營和品牌經營的功能；

3． 決策支援功能。在21世紀，大眾的消費觀將成為企業推出產品的首要驅動因素，企業必須利用集成的資訊緊跟市場的變化，快速作出各種決策，如經營戰略決策、 投資決策、買賣決策、財務決策、產品組合決策、產品成本決策等，來為企業多、快、好、省地推出市場最需要的產品，並以最暢通的管道提交到市場，儘快完成資 本迴圈。因此決策支援系統將為企業“運籌帷幄、決勝千里”提供有效的服務。

總之，企業（特別是大、中型企業）在選型時，切不可只考慮眼前的需求，不為長遠的發展著想。與現階段的需求相比，企業應選擇一個具有“胖型”功能的軟體系統，才能符合長期的要求，為企業的長遠發展打下良好的基礎。

（三）我國ERP的發展前景

§ 3.1目前我國企業管理軟體的發展趨勢
1．以財務管理為核心的軟體發展商開始全面轉向ERP市場，企業資源計畫ERP市場全面啟動；
2．財務管理軟體由管理型開始向企業財務及業務管理的解決方案轉變；
3．企業管理軟體全面介入和滲透企業綜合管理，把企業的財務管理、庫存管理、生產製造。決策支援和人力資源管理整合在一套系統之中，以此為依託建立起適合企業的資料綜合業務資訊管理系統。

3.2我國ERP軟體的應用前景

　　我國ERP軟體將在以下一些方面可能會出現新的突破：
1．基於B／S(流覽器/伺服器)網路結構的企業管理軟體解決了網路資料的瓶頸問題，是ERP未來的發展方向；

2．採用基於JAVA技術的開發工具，可實現跨平臺運行，並且與國際潮流相呼應，符合國際交流的通用規則；

3．全面支援Internet/Intranet網，支援電子商務的ERP軟體是今後開發趨勢；

4．人工智慧系統引人軟體發展，使開發速度和品質極大提高；

5．集成元件的廣泛採用，將使客戶和開發商隨機組合適合企業實際需要的功能模組，並且可以隨時更換功能性模組，減少重複性開發和資源浪費；

6．系統安全性和可控性提高，使使用者放心使用軟體，而不必擔心系統洩密
或感染病毒等問題。

（四）結束語

　　ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠實 現，同資訊技術的發展應用分不開。隨著資訊技術和現代管理思想的發展，ERP的內容還會不斷擴展。當前，我國的宏觀經濟環境正日益完善，企業的興衰存亡將取決於企業自身的競爭能力，我們相信在這”成熟階段”，中國將有越來越多的企業會認同ERP並使用它，實現科技與管理雙輪並進。