分類: ERP

成功推行和實施ERP，關鍵不在於公司狀況符合了怎樣的條件。

而是在決定實施及推行ERP前，有正確的觀念。

先說說常見推行失敗所具備的因素：

1. 在指定目標時間內，全公司能使用ERP軟件。
2. 公司全力支持，及不惜一切及後果推行ERP。
3. 動員全公司的人力物力。
4. 由各部門主管及經理與ERP供應商合作推行ERP系統。
5. 沒有全職實施ERP系統的管理人員
6. 實施ERP系統的管理人員意謂自己很了解ERP系統，作出不正確的實施方案。
7. 資源付出，但沒有成果。看不出成效，增加了公司的成本壓力。
8. 實施ERP系統的管理人員誤意謂，可以取代傳統的管理人員。
9. 傳統的管理人員，感到地位受到威脅。
10. 實施ERP系統的管理人員，超出了自己的管轄範圍。
11. 強迫員工及管理人員，按照實施ERP系統的管理人員的指示工作。
12. 員工不理因由按照實施ERP系統的管理人員的指示工作。
13. 實施方向不清晰，影響公司的正常運作。
14. 參與意見的人員並不了解自己的角色，對實施做成影響。
15. 老板不是實施ERP的領導者，但對實施過程提出太多不實際的要求，並嚴重影響實施效果及進度。
16. 實施ERP的領導者，沒有承擔實施所產生的負面影響的責任，並將問題推向工作人員不配合、公司不配合及公司沒有落實執行上。
17. 不合理分配實施工作，應該負責該工作的人員沒有參與，不應該負責該工作的人員參與其中。
18. 期望使用系統後可以減省人手。
19. 不適當的管理人員作為實施ERP的領導者。
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再寫下，還有很多，但開始離題了，所以在這裡先停一停，待日後再詳細討論。

不正確推行ERP的實施流程

一般公司在推行ERP時，大都會用以下的流程：

選擇及落實合適的ERP軟件供應商 > 選擇合適的電腦系統 > 由ERP軟件供應商對員工進行培訓 > 在指定的時間裡全面使用ERP軟件 > 當軟件能夠操作後ERP軟件供應商完成任務 > 公司正式全面實施ERP 系統 > 系統會另到公司提高工作效率

這個流程在事實上是完全不合理的，當中充滿了希望，沒有一點可以看得出對公司帶來什麼樣的利益，只不過是軟件公司的推銷口號和老板的一相情願。這是常見典型的失敗例子。

正確推行ERP的實施流程

選擇適當的全職實施ERP的領導者(最小具備十年的ERP實施失敗經驗，從來都沒有一個人一開始就能成功) > 公司實施物料及制度標淮化(同時)制定運作流程 > 透過制定標淮化及流程時修正公司過去存在的問題 > 職責清晰定義 > 權責合理 > 制定公司的物料編碼規格書 > 制定公司職能結構書 > 制定各工種的工作流程指引 > 各房間的編碼定義 > 落實執行上述的工作 > 選擇及落實合適的ERP軟件供應商 > 選擇合適的電腦系統 > 由實施ERP的領導者帶領推行ERP > ERP軟件供應商的培訓人員配合ERP的領導者的工作 > ERP的領導者對人員培訓進行評估(並不是由ERP軟件供應商來評估) > 從複實施標淮化的修定工作 > 落實運作流程順利 > 對公司改善情況進行評估 > 對系統報表進行實際應用 > 反複調整各方面的需求 > 落實財務部門對ERP的資料應用 > 根據公司的變化不斷對流程及標淮化進行修正

根據上述的大約流程得出以下的實施時間佔用比率結論：
1. IT及ERP軟件工作小於10%
2. 公司變革佔據90%以上
這個結論明顯反映出，實施過程比應用軟件來得重要。因為實施過程不斷為公司進行升級，直接為公司帶來價值，而軟件只是工具來的。

實施ERP的領導者，是實上是擔任流程改革工作及管理，他不可以取代傳統的經理及部門管理者，而這些管理者也不可取代流程改革的管理者，因為是完全兩個範疇的工作，必須獨立專注本身的相關工作。在理想的情況下這兩種管理者，應該是互相配合，而不是互相對立。

再清楚明白點說明： 傳統管理者：是實施公司的指示及目標，屬于行動及實施職務人員。 流程改革的管理者：是對公司進行研究及分析，協助傳統管理者所面對的困難。屬于研究及教育工作人員。

基於特定的要求下，答案是肯定的。

但這個答案真的是可圈可點。

沒錯，很多公司推行ERP失敗，或實施ERP後出現了與期望相反的效果，關鍵原因就是公司需要具備特定要求有關。就是因為沒有符合特定的要求而未能成功。

你知道嗎？當你的公司符合ERP所需要的特定要求，這代表了你的公司成功走上了有系統的管理道路上。

另一個問題是，誰人知道公司需要符合什麼特定的要求？
ERP供應商肯定不是答案。要想想ERP供應商只期望成功操作ERP，然後收錢。但對企業來說，ERP是否成功操作並不重要，而是用了ERP之後為企業帶來什麼好處就最為關鍵。但是，老板門往往只期望ERP在最短時間裡實施，反而忽略了公司中一些重要的聲音，就是「我們無法在短時間内完成」。結果，員工們就只好在短時間内做到好像能操作一樣，但實際上，這個系統對公司一點幫助都沒有，反而增加了公司的負擔和成本。

主生產計劃（Master Production Schedule，簡稱MPS）是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這裡的最終產品是指對於企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這裡的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。

通常主生產計劃是根據客戶合同（訂單）和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。MPS最終將可作為生產部門執行的目標，並成為考核工廠服務水準的依據。在MRP系統中，主生產計劃是作為驅動的一整套計劃數據，反映企業打算生產什麼，什麼時候生產以及生產多少。主生產計劃必須考慮客戶訂單和預測、未完成訂單、可用物料的數量、現有能力、管理方針和目標等等。

企業計劃的階梯結構

製造企業中的計劃過程是對或多或少緊密地一體化的多層計劃的一系列修訂。由於種種原因，各家公司在他們的階梯結構中採用不同數目的層次並給這些層次以各種名稱。在20世紀70年代裡，由於經理、顧問與教育家們對這一計劃過程的密切關注，導致了標準名稱的開發並對要求作計劃的諸功能有了更明確的識別。

（1）戰略計劃（５－１０年）：我們現在是在什麼行業之中？我們要到什麼行業中去？為了作好準備現在必須做成什麼？下一步將要求什麼？
戰略計劃(Strategic plans)從企業基本性質與管理者希望它在下一個五到十年間採取的方向的考察開始，指出總的方向，而非達到彼岸的具體道路，而且通常並不設定詳細的目的。這種計劃工作是有關總的業務的。

（2）業務計劃（２－５年）：現在產品市場占位如何？哪些正在下降？降多快？哪些是成熟的、穩定的？哪些是成長中的？有多快？需要什麼新產品？需要採取什麼行動？
企業（經營或業務）計劃（Business plans）著重於產品與市場。最高管理者的角色是去協調各個別部門的計劃。

（3）生產計劃（２－５年）：現在工廠利用得如何？對它有什麼要求？涉及什麼新技術？將引進什麼新產品？將淘汰什麼產品？將需要什麼新工廠、新設備？
生產計劃（Production plans）開發支持著企業計劃的下一個詳細層次。它的視界通常與企業計劃相同，但著重在為支持企業計劃所要求的設施與生產方面。
生產計劃有三項功能：
１、更詳細地去定義企業計劃中的製造部份
２、設定製造產品系列的產量
３、為作業的管理控制提供基礎

（4）主生產計劃（１／４－１年）：要製造什麼具體產品？多少？何時？需要什麼其它物料？多少？何時？存在什麼能力制約？存在什麼物料約束？
由於主生產計劃要驅動集優先級（物料）、能力與成本的計劃與控制於一體的正式系統，它比生產計劃要更加詳細些。MPS中規定的產品必須由具體、個別的BOM來描述。

MPS有三種功能：
１、把企業計劃同日常的作業計劃連鎖起來。
２、為日常作業的管理提供一個“控制把手”。
３、驅動正式的、一體化的計劃與控制系統。

MPS的要點
主生產計劃（MPS）是一個非常重要的計劃層次，類似於手工管理中的產成品計劃。主生產計劃需要考慮可能不均衡的市場需求和企業關鍵資源的能力負荷情況，通過人工干預，均衡安排，從而得到一份即可滿足市場的總量需求，也相對穩定、均衡的計劃。主生產計劃的穩定和均衡，可以保證物料需求計劃的穩定和勻稱，從而生產計劃既可滿足市場需求，又是相對穩定、均衡，因此主生產計劃是一個非常重要的計劃層次。

MPS著重於要被製造的產品，而且通過詳細的計劃系統，識別所需資源（物料、勞力、工廠設備與資金）及其需要時機。MPS的基本目的是去發起獲得為實施該計劃所需的資源。注意著重點是發起而非完成獲得所需物料、人員、設備、資金等等的過程。計劃階段推測何時需要多少什麼東西的估計量；執行階段最後地確定——通常要晚得多——將具體地得到與生產出什麼。
如前所述，MPS為企業管理提供一個控制把手，它是通過提供下列手段、機制與方法而做到這一點的：

１、一種授權與控制支持著客戶服務、獲利能力與資本投資目標的勞動力水平、庫存投資與現金流的手段。
２、一種協調市場營銷、銷售、工程設計、製造與財務活動以開發一共同計劃與改進集體協作的機制。
３、一種調和市場營銷及銷售方面的需求與製造能力的方法。
４、一種度量每一群體在執行共同計劃中的績效的手段。

不同企業的MPS類型

主生產計劃是要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。

（1）“備貨生產型”（make-to-stock）
其中的最終產品是對於企業來說最終完成的要出廠的產品，但實際上，這主要是指大多數“備貨生產型”的企業而言。在這類企業中，雖然可能要用到多種原材料和零部件，但最終產品的種類一般較少，且大都是標準產品，這種產品的市場需求的可靠性也較高。因此，通常是將最終產品預先生產出來，放置于倉庫，隨時準備交貨。

（2）“組裝生產”（assemble-to-order）
在另外一些情況下，特別是隨著市場需求的日益多樣化，企業要生產的最終產品的“變型”是很多的。所謂變型產品，往往是若干標準模塊的不同組合。例如，以汽車生產為例，傳統的汽車生產是一種的大批量備貨生產類型，但在今天，一個汽車裝配廠每天所生產的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的，因為顧客對汽車的車身顏色、驅動系統、方向盤、座椅、音響、空調系統等不同部件可以自由選擇，最終產品的裝配只能根據顧客的需求來決定，車的基本型號也是由若干不同部件組合而成的。

對於這類產品，一方面，對最終產品的需求是非常多樣化和不穩定的，很難預測，因此保持最終產品的庫存是一種很不經濟的做法。而另一方面，由於構成最終產品的組合部件的種類較少，因此預測這些主要部件的需求要容易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當最終產品的訂貨到達以後，才開始按訂單生產。這種生產類型被稱為“組裝生產”（assemble-to-order）。這樣，在這種生產類型中，若以要出廠的最終產品編制MPS，由於最終產品的種類很多，該計劃將大大複雜化，而且由於難以預測需求，計劃的可靠性也難以保證。因此，在這種情況下，主生產計劃（MPS）是以主要部件和組件為對象來制定的。例如，在上述汽車廠的例子中，只以26種主要部件為對象制定MPS。當訂單來了以後，只需將這些部件作適當組合，就可在很短的時間內提供顧客所需的特定產品。

（3）“訂貨生產”類型（make-to-order）
如特殊醫療器械、模具等生產企業，當最終產品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產品時，這些最終產品和主要部件、組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數量可能要多得多。在這種情況下，類似於組裝生產，主生產計劃（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件為對象來制定的。

隨著市場經濟的進一步完善，國內商業連鎖行業的發展呈現出連鎖化、規模化、多元化、集團化、專業化的特點，主要表現為：

1 、商業連鎖新興業態發展迅猛，迅速強佔市場份額，傳統百貨創新求變。連鎖門店緊跟生活圈，便利成為爭雄焦點。

2 、主題連鎖漸浮水面，滿足新興層次消費需求，倉儲式連鎖店、倉儲式超市發展迅速，提高專業化的消費服務。

3 、快速消費品方面，優質的客戶服務越來越收到重視。流通過程中的操作要求越來越高。

4 、組織機構嚴密，管理細緻。總部一般下轄多個門店甚至跨區域設置分支機搆，進行統一採購、統一管理、統一結算，以降低成本，提高效益。

5 、總部需要實時 / 盡可能實時的獲得各門店的數據信息，以及時做出正確決策，減少庫存積壓，增加運營資金。

6 、信息流是商流、物流、資金流的基礎。

商業連鎖企業已經認識到贏得規模優勢的關鍵就是必須通過強化企業的管理水平，加強 IT 信息化建設，全面提升企業的核心競爭能力。

博科資訊商業連鎖解決方案以現代商業分銷的發展理念，提供總部集中管理、進銷分離、統一結算的管理模式，支持連鎖分銷、快速消費品連鎖零售等多種銷售方式。解決方案通過集成的營銷總部系統、直銷體系、分支機搆 / 分銷商系統、門店 / 零售商系統，為您解決企業與客戶之間以及企業分銷體系內部之間有機協作的綜合管理。以實際應用為背景，經過分析、提取、整合後，形成多層結構的應用模式，既可分散操作又可集中管理。

方案主要特點有：

1 、一體化管理模式，實現多組織統一管理、信息資料統一管理、統一採購管理、統一配送管理、統一策略管控、統一結算與分店核算管理。

2 、通過營銷總部管理功能，能夠完成總部日常庫存作業並管理各分支機搆 / 分銷商的庫存管理，計劃訂單、採購訂單、銷售訂單訂單管理；對銷售業務、訂貨會、資金約束、資金回籠、價格控制進行管理。

3 、對客戶、供應商 / 代銷商管理進行細緻管理。包括檔案管理、銷售合同、銷售報價、客戶資信、採購 / 代銷合同、採購 / 代銷報價、供應商 / 代銷商資信等管理。

4 、合理安排、管理企業倉儲與配送資源，明確各配送過程的指標。

5 、靈活多樣的定價策略和折扣方針。

6 、完善的售後服務管理，提供服務記錄、跟蹤，包括消費者投訴、客戶服務維護、重點客戶管理。

7 、提供銷售智能統計分析、系統預警控制等功能，為企業決策提供數據參考。

8 、需求預測。通過對歷史數據和訂單信息的分析，進行需求預測。

9 、科學的倉儲管理規則。通過設置相應的規則，實現倉儲管理的科學化、精細化。

10 、 SKU 管理。支持多種類別的貨物品類管理，實現對 SKU 的實時跟蹤。

11 、 RF 功能。支持條碼 /RF 設備在倉儲過程中的應用。

12 、預警機制。通過觸發預警點的方式，實現物流過程中的預警管理。

13 、質量保證。運用先進的質量管理理念，從細節出發，幫助企業實現質量管理。

14 、增值服務。支持包括組裝、拆分等多種模式的增值服務。

15 、績效管理。通過採集各關鍵業務節點的信息，實現全員 KPI 管理。

16 、退貨機制。支持退貨業務，快速完成對退貨的處理。

離散工業主要是通過對原材料物理形狀的改變、組裝成為產品，使其增值。它主要包括機械加工、機床等加工、組裝性行業，典型產品有汽車、計算機、日用器具等。離散工業生產單位和銷售單位是統一的。具有以下行業特點：

1 、產品結構

離散製造企業的產品結構可以用樹的概念進行描述 , 最終產品一定是由固定個數的零件或部件組這些關係非常明確和固定。

2 、工藝流程

面向訂單的離散製造業的特點是多品種和小批量，因此，生產設備的佈置不是按產品而是按照工藝進行佈置的 , 例如 , 按車、磨、刨、銑來安排機床的位置。每個產品的工藝過程都可能不一樣，而且，可以進行同一種加工工藝的機床有多台。因此，需要對所加工的物料進行調度，並且中間品需要進行搬運。面向庫存的大批量生產的離散製造業 , 例如象汽車工業等，按工藝過程佈置生產設備。

3 、物料存儲

離散工業企業的原材料主要是固體，產品也為固體形狀。因此，存儲多為室內倉庫或室外露天倉庫。

4 、自動化水平

離散製造業企業由於是離散加工，產品的質量和生產率很大程度依賴于工人的技術水平，自動化主要在單元級，例如數控機床、柔性製造系統等，因此 , 離散製造業也是一個人員密集型行業，自動化水平相對較低。

5 、生產計劃管理

典型的離散製造業企業由於主要從事單件、小批量生產，產品的工藝過程經常變更，因此，需要進行良好的計劃。離散行業適用於按訂單組織生產，由於很難預測訂單在什麼時候到來，因此，對採購和生產車間的計劃就需要很好的生產計劃系統，特別需要計算機來參與計劃系統的工作。只要計劃得當，計劃的效益在離散製造業相當高。

離散行業的特點，決定了離散行業對 ERP 的不同與流程行業的需求。

中國ERP實施的成功率大約在20%左右，甚至更低，這似乎已經是業內公開的“秘密”。但這個事實對於大多數企業用戶來說還是一個既可愛、又可怕的模糊光環。在企業管理信息化實施多年，各家媒體對ERP鋪天蓋地的成功案例宣傳也已顯露疲態時，我們不得不冷靜地對那些未被宣傳的那80%產生“好奇”，同時也使我們對當前仍然在不斷加溫的ERP市場產生一些質疑。

四大黑洞導致傳統ERP失敗

根植于西方發達工業化基礎的ERP，從一開始就作為徹徹底底的舶來品進入中國，向中國的企業宣教西方的先進管理思想和方法。但中國極不平衡的工業化和市場發展水平，以及ERP企業薄弱的實施能力和二次開發能力，不可避免地造成了ERP系統與企業運營管理兩張皮，企業發展和固化軟件之間的矛盾，而大多數ERP廠商並沒有認真從本質上尋找解決矛盾的方法，而是採取規避矛盾、甚至是誤導用戶的手段，使傳統ERP的實施難以逃避失敗的黑洞。

包治百病的萬能黑洞

ERP的實質是面向供應鏈的管理思想，但某些IT企業的宣傳下，ERP似乎成為了企業擺脫危機、包治百病的救命稻草。許多企業把ERP看成了企業管理的靈丹妙藥，甚至認為只要實行ERP就能解決企業的一切疾患，就能迅速提高企業核心競爭力。但據麥肯錫的一項研究表明，在絕大部分經濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。

名不副實的概念黑洞

一些在ERP領域處於全球領先的企業，其產品由於“歷史悠久”，因此其技術底層往往顯得非常“古老”，再進一步的二次開發相當艱難。儘管這些企業不斷更換各種新的概念光環，但卻只能一味地要求用戶“削足適履”，對個性化的企業需求缺乏適應能力。而國內的傳統ERP企業大多是在財務軟件的基礎上模仿國外產品開發完成的，由於產品本身處於跟隨國外同類產品的階段，但又為了與國際品牌產品有所區別，通常也只能採取嘩眾取寵的口號和名稱來吸引用戶，可是內容的空泛是不可規避的事實，人們常見的“財務＋進銷存”就是其所謂的ERP先進產品。

金玉其外的營銷黑洞

由於許多企業對自身的需求不是十分瞭解，傳統ERP廠商就拼命鼓動客戶，所謂“洗腦”，使得客戶盲目購買高於或者低於企業本身需求的ERP軟件。許多ERP軟件本身並不完全適應企業的具體情況，造成了企業自身需求與產品應用的不匹配，使企業在選擇產品的初期，便掉進了所謂的ERP黑洞，為ERP項目的失敗埋下了陰影。而軟件公司的銷售人員為了拿下項目，看似不惜代價，可往往最終吃虧的還是客戶。

長期侵蝕的成本黑洞

很多傳統ERP廠商為了降低成本，一個顧問同時負責4-5個項目的實施，天天疲於奔命，根本沒有時間幫客戶做管理需求的分析、編碼規則的確定、業務流程的優化等核心工作，只是幫客戶做一些產品模塊的培訓工作，給客戶講一些產品功能，而不是去指導客戶如何優化企業的業務流程、提升企業的管理水平等方面的工作，但是他們的實施服務卻“毫不馬虎”按天數賣，一般來說一個模塊按幾個顧問天來賣，所賣的實施服務天數賣完後，不管客戶方系統是否完全實施上線，一律會強行停下來，一直等到用戶增加購買實施服務天數後，才繼續來實施上線，客戶基本沒有討價還價的餘地，只能被牽著鼻子走。

自主平臺創造全新EPR模式

ERP的產品僵化是市場走入困境的根源，固化的軟件無法適應企業的個性化發展需求，而二次開發工程的龐大與複雜又使廠商無力或不願實施，這一矛盾遲遲無法解決，直接或間接地導致了ERP市場的困境。“現在的ERP廠商陷入困境，不是因為需求在萎縮，而是因為目前的產品不是客戶真正滿意的產品。”博科公司總裁沈國康指出“用更好的產品來拓展市場才是我們應該堅持的策略”。

日前，博科資訊股份有限公司以“迎接第三次ERP浪潮”為主題高調推出被稱為“全球首個ERP自主平臺”產品MyERP。所謂“自主平臺”就是一個以自主配置、自主擴展、自主維護、自主經營，自主發展為特徵的開放性平臺，它基於一個全新的基礎架構，從根本上改變了ERP系統一成不變的僵化模式。

基於自主平臺的企業ERP系統，將不再受軟件的升級、打補丁、修改配置、新業務開發的困擾，企業用戶可根據業務需求自行配置管理模塊和業務流程。當企業拓展新的業務領域時，也可以自行延伸開發新的管理和應用模塊，所有這些工作既可以由企業自主、便捷地完成。

“博科MyERP產品創新的以一種完全開放的，可成長的形態面向企業用戶，在實施，應用和維護等方面完全改變了傳統ERP的系統概念和模式，從而真正實現了低成本，快實施，易維護，可成長的適合企業個性化發展需求的軟件模式。”博科總裁沈國康說“我認為這種產品形態根本的轉變，將引爆新的ERP應用需求，從而引領中國ERP的第三次浪潮”。

ERP從本質上說是採用信息技術手段輔助企業進行全面管理的一種知道思想，中國的企業管理將建立在中國現階段的市場經濟發展基礎上，中國企業的ERP系統也應該符合現階段市場競爭和企業發展的需求。ERP自主平臺把企業實施和運營、維護ERP的控制權利還給了用戶自己，目的就是讓ERP系統真正起到輔助管理的作用。只有基於正確認識和理解基礎上的ERP是可愛的，更是有效的。

ERP系統對一般中小企業而言可能太過於龐大，也不盡然符合中小企業組織及作業相對精簡的需求，因此我們鼓勵中小企業以「漸進式的企業E化」導入ERP系統，謂之「漸進式ERP」。

企業資源規劃（ERP）之定義

ERP是由MRP（物料需求規劃）、MRPII演變而來，可以說ERP是MRP及MRPII的延伸版本。以往的MRP系統主要著眼於「製造資源規劃」，主要由「經濟訂購量」、「安全存量」、「物料清單」（BOM）、「工作計劃」的功能組成。

ERP是延伸原有的MRP範圍，涵蓋企業所有活動的整合性系統，通常包含有

財務會計系統

成本會計系統

產品配銷系統

生產管理系統

物料管理系統

倉儲管理系統

人力資源系統

專案管理系統

品質管理系統

其他系統

《ERP與傳統資訊系統的異同》

最佳化的企業資源規劃

ERP提供的資訊可使企業資源規劃最佳化，以先進最佳化方法論及演算法進行大量的資料運算，藉此提供企業最佳的資源分配方式。

資訊整合

ERP必須即時的整合各流程的資訊，資料元素必須同時供不同的企業流程使用，藉由主從式資料庫機制，在區域網路或網際網路中傳遞、交換及分享資訊。

以財務會計為中心

這企業資源規劃的最後一個要點也是相當重要的。在ERP系統中的各項「企業資源」必須即時的反應在會計系統中，也就是說各項「企業資源」均以金錢為單位，呈現於會計系統中。

《為何要推動漸進式ERP》

全面實施ERP對中小企業的負面影響

財務的衝擊

傳統ERP系統的架構龐大，除軟體成本不斐外，在導入過程中，在公司內部需要成立跨部門的工作小組，在公司外部需要藉助企管顧問的協助，因此建置成本往往不是小而美的中小企業可以負擔。

制度的衝擊

由於ERP系統包含全面性且巨細靡遺的制度化，這裡會引發兩個問題。

一次全面性的制度化，企業內部必須進行整體的「企業再造工程」來因應，這樣一次全面性的「企業再造工程」對企業而言實在是相當大的壓力。

ERP系統巨細靡遺的制度化對中小企業而言可能太過繁複，因為中小企業的作業應該「完整」但需要維持「精簡」及「彈性」。分工太細的制度可能不符合中小企業的需求，卻又增加了ERP系統的建置成本。

提出不正確的軟體需求

中小企業對電腦化的經驗並不豐富，要求中小企業同時提出ERP系統流程的所有需求，可能產生許多錯誤或不合適的描述，錯誤的軟體需求將導致閒置的軟體系統，造成投資浪費，或增加日後修改軟體的成本。

漸進式ERP的概念及優點

漸進式的ERP將「企業E化」分成數個階段導入，可減輕預算及制度化的壓力，增加「需求描述」的正確性。

可掌握的預算

企業可根據第一階段「企業E化」的成效，決定如何實施第二階段的「企業E化」，編制第二階段所需預算及導入的時間。

漸進式的制度化

分階段實施「企業E化」，允許企業以較和緩的方式進行「企業再造工程」，減低企業內部對制度化的不安及衝擊。

需求的浮現

經過第一階段「企業E化」的刺激，已經E化的部門將漸漸浮現更進階的系統需求，尚未E化的部門也可慢慢產生部門的基礎E化需求。新的需求可納入第二階段「企業E化」或另進行小型工程，整合至ERP系統中。

《如何實施漸進式的ERP》

慎選軟體公司

1. 軟體公司必須了解並建構ERP系統的精神及要素

2. 軟體公司必須能引發使用者產生正確的需求

3. 軟體公司必須具備系統整合能力，並能預留日後擴充的彈性

由關鍵流程著手

先導入最關鍵、最急迫、最需求最明顯的作業，這時期的「企業E化」工作將為企業建構ERP系統的骨架，屬於ERP系統的基礎建設。關鍵作業的需求較為明顯，各部門與軟體公司容易形成共識，達到E化成效。

經過這個階段，軟體公司與企業已建立合作默契，加上企業本身對「企業E化」有更深的體驗，後續的階段方可陸續實現ERP的精神及要素。

導讀

　　如達爾文“物種進化論”中的經典描述:適者生存，劣者淘汰。在ERP供應商、ERP服務商、ERP諮詢商、ERP用戶組成的利益交錯的ERP生態鏈中，所有不能快速進化的ERP“物種”，必將走向滅絕。

　 　曾幾何時，上至政府下至企業都將ERP奉若神明，當有關ERP的宣傳和報導充斥各大媒體之時，卻不得不面對一個令人尷尬的事實，20年來我國企業在應用 MRP-II/ERP系統方面投資超過80億元人民幣，但是成功實施和運行的不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。不僅在我國ERP的實施難以見效， 即便是在管理基礎相對較好的美國，因為實施ERP而使自身走向困境的企業也不為鮮見。有統計資料顯示，全世界範圍內有70%以上的ERP專案沒有達到預定的目標，ERP系統實際應用成本超過預計成本178%，安裝時間超過預計時間的230%。

　　解剖傳統ERP物種

　　傳統型ERP的名詞已經用的越來越廣泛，但走出傳統ERP的廠家卻不多見。什麼是傳統型ERP?傳統型ERP就是提交用戶或合作夥伴的ERP產品僅提供ERP功能的、不提供商品化開發工具的無靈活性的ERP,不提供原始程式碼的封閉的ERP產品。傳統ERP源於製造業，它貫穿於產品設計、製造工藝、生產計畫、生產作業與控制和財務成本等製造性企業關注的各個管理環節，是將企業的不同環節之間的不同職能如計畫和排程、採購、生產、融資等的關鍵資料及溝通資訊整合起來。

　 　業務流程重組是ERP實施中經常被提及的一個名詞，它猶如一劑中藥方劑，平衡企業管理、強化企業體質;類型不同，實施方式也不同，業務流程重組後的企業 管理模式也應各不相同。由於傳統ERP支援的業務管理模式具有相對固定性，使得許多企業以削足適履的方式進行業務流程重組，以實施ERP系統，其結果可想 而知，一旦企業的業務流程重組受阻和失敗，則往往導致傳統ERP實施無法進行。

　　傳統ERP的實施是軟體系統、實施服務和企業自身互動的一個過程，在此過程中任何一方細小的失誤都可能導致ERP系統無法運轉。撇開傳統ERP系統實施無法順利進行這個風險不談，即便是在ERP系統運轉以後，以下幾點問題仍然不容回避:

　　第一，龐大而複雜的傳統ERP系統增加了巨大的運營成本。幾乎所有的ERP系統為了符合大多數企業需求，基於理想的企業管理狀態設計了很多龐雜的功能，需要一套煩瑣操作流程支援應用，而其中大量的設計和系統資源被閒置或浪費。

　　第二，傳統ERP的功能擴充性不足成為制約企業管理工作延伸的重要因素。在傳統管理方式下，企業在管理上的變化可以採取漸近方式，實施ERP系統後，每一個管理上的變化都需要ERP系統作相應支撐，這使得企業無法根據市場和環境的變化快速應變，加大管理難度。

　 　第三，傳統ERP的行業和業務適用性有限。除了製造業以外，金融業、通信業、零售業等企業也相繼實施ERP，但這些企業實施從製造業管理思想脫胎而來的 ERP系統往往差強人意。企業特別是集團性企業管理的多樣性和複雜性，導致傳統ERP已經越來越無法適應企業的管理要求。

　　傳統ERP物種的危機

　 　傳統ERP的弊病，諸如系統開發週期長、實施成本高、系統穩定性差、失敗率高等已經成為它應用的死結，鉅資啟動的ERP系統日益成了卡在企業資訊化路途 中的“魚刺”，其根本原因是在ERP的極其落後的面向程式設計的開發方式上，正如業界人士一針見血所指出的那樣，這種傳統型ERP軟體體系的死因正是基於編碼 的軟體發展模式。這種僵化的上千萬行逐條編碼的開發模式竟然已經統治了具有先進理念的ERP軟體發展長達近20年之久，很難想像其宗旨和作用是幫助眾多企 業大幅度提高效率的ERP軟體而其自身的生產方式卻成為最原始意義上的“手工行業”。

　　傳統型ERP基於程式設計的巨大的代碼量使得生產效率 極為低下，造成不斷膨脹的軟體錯誤，由於難於全面考慮擴展性、穩定性等架構因素，傳統ERP無法滿足或快速適應客戶的需求變化，就算當時滿足了要求，企業 不斷發展和變化的規模、產品、市場、管理等要素，軟體要適時適應或階段性適應也是非常困難的。因此這就是所謂傳統型ERP可能滿足了今天的需求，卻難於適 應明天的快速變化。

　　新物種的崛起

　　新一代的ERP系統絕對不僅僅是一個功能系統，它不僅要保證ERP的靈活性，還必須 同時提供商品化、產品化的開發工具，免程式設計的業務建模工具，合作夥伴或直接用戶完全應具有自我完善的能力，用戶完全可以要做什麼，憑藉這些工具就能做出對 業務變化的快速反映與適應。它應該同時具備極大的靈活化、充分的個性化和自主化。

　　日前由上海博科資訊公司推出的國內首個ERP自主平臺就是讓ERP系統的所有功能、流程都可以用平臺所提供的業務構件來快速搭建，ERP的整個開發、應用都面向業務構件，能夠最大限度地滿足企業業務的動態需求。使ERP成為可成長的ERP、靈活的ERP、能隨需應變的ERP。

　 　面向構件的ERP自主平臺問世的最大意義就是從根本上解決了ERP的生產方式問題，從而將ERP引向工業化生產，實現真正意義上的ERP軟體工廠。 ERP自主平臺最利於本土廠商從新構建核心競爭力，給ERP生態鏈中各種角色創造了前所未有的發展機會，並與國際廠商一爭長短。

　　面向構 件的ERP自主平臺，通過橫向整合和縱向分工所形成的產業生態環境已經展現了勃勃的生機。整個ERP生態鏈將會重新組合，大批軟體商、集成商、諮詢商將轉 向加盟構件化ERP平臺為旗幟的產業鏈聯盟。構件化ERP平臺，在解開傳統ERP系統死結的同時，必將引發ERP平臺的更大風暴，重整ERP。

　 　如達爾文“物種進化論”中的經典描述:適者生存，劣者淘汰。在ERP供應商、ERP服務商、ERP諮詢商、ERP用戶組成的利益交錯的ERP生態鏈中， 所有不能快速進化的ERP物種，必將走向滅絕。6500萬年的白堊紀，氣候、環境的變化導致統治地球一億多年的恐龍滅絕，並進化出了鳥類、哺乳動物和人類 這些更加高級的物種。那麼現在國內ERP環境從被狂熱追捧到被冷靜質疑，其“氣溫”的急劇降低同樣也會導致一批傳統ERP物種的滅絕，即使你目前是如此的 龐大、你的市場佔有率無人可及，面對全新的ERP環境，新生代的自主平臺產品必然會表現出更加強大的生命力和適應力，產品市場上物種的更替也會遵循自然法 則的規律而不可逆轉。

BPM（Business Process Management，業務流程管理）無疑是一場革命，但究竟是誰從誰那裡獲得了解放？有業內人士將BPM的出現形容為“近乎於一場爭奪企業更大控制權的IT對抗革命。”不過，在分析BPM技術的演進時，我們不妨轉換一下視角，重新審視BPM。

從IT行業誕生伊始，IT部門就一直在呼籲提供執行企業某些最敏感業務的工具。那麼，什麼比計費或客戶資料管理更加重要呢？已經發生改變的是，IT部門現 在不僅要處理業務運營所需的資料，而且還越來越多地管理著業務流程本身，包括構成任何成功的企業的很多核心的決策點。

類似的一幕幕似乎總是重複地發生著，第一次處理這種問題的工程師建立了專門的系統。他們的典型做法是，編寫（或者拼湊）專門的應用來完成信用審批或文檔修 改等指定任務。每個流程的步驟順序一般是硬編碼的：得到資訊A，檢查信用得分B，注意背景C，尋找簽名D，諸如此類。員工接受使用新介面的培訓，並且應用 一旦啟用，就可以很好地發揮作用。

不過後來，這一流程發生了根本性的變化。硬編碼解決方案的缺點開始顯現。對於步驟的每一個修改、資訊流的變化或新的政府法規，工程師都必須坐下來與業務人 員進行商談，然後費盡心思地拿出一個新的解決方案。代碼被反復重寫。在每一次修改後，痛苦的調試期將是不可避免的。介面不斷變化，所有人都在咒駡IT部門。

針對這種實際情況，軟體廠商開發了今天的BPM工具來解決這個問題。雖然風格多種多樣，但所有這些工具的目的都是將業務資訊和流程的控制權直接交給從企業管理層到業務部門管理人員的實際決策者，很少或沒有可見的IT干預。

你可以將這一轉變形容為業務部門發起的一場革命。同樣，你也可以將其描述為IT管理人員把一些耗費時間、存在問題的任務交給本應擁有它們的人員。

這是一場持續了幾十年、且仍在演進的一部分。在這場演進之中，IT業不斷建立對複雜的系統（從業務流程到網路運營，再到設備管理）的更高層控制。因此，BPM技術既是一個由技術人員（他們厭倦了被咒駡）推動的，也是被可能曾經咒駡過前者的倍受折磨的業務經理推動的進程。

企業資訊化的成敗一直是業界關注的焦點，媒體一直在說:失敗率在60%以上;企業資訊化有80%以上是失敗的;成功的不足2%!哪一個數字是準確的?沒有見過權威的考證，但失敗多過成功是不容懷疑的，只是不少企業因顧及面子而不肯承認自己的失敗。

　　目標模糊 期望不明

　　眾所周知，ERP應該服從於企業的發展戰略，但能夠做到這一點的企業並不多，把企業資訊化的規劃目標寫在紙上的企業也寥寥無幾。購買ERP產品的企業可以簡單劃分如下:一是務實進取型。這些企業具有較高的管理水 平，也具有務實的經營作風，他們特別關注自己的管理瓶頸，並據此選擇相應的產品。他們的決策目標可能不長，但策略是非常務實的。二是貼金效應型。這些企業 在行業具有一定的知名度，或者與客戶關係密切，客戶不僅關心產品的品質及交貨期，對企業內部管理也比較看重。購買ERP是為了讓自己穿上金鞋子。三是規模 闊佬型。一些上市公司，其規模名聲都很大，投資ERP軟體，解決管理問題是一個方面，宣傳做秀的成分同樣存在。

　　對於那些追貼金效應、表現闊老形象的企業來講，ERP的投資失誤幾乎是必然的，動機決定結果，這是ERP失敗的第一個原因。

　　管理基礎薄弱 人員素質低下

　 　資訊技術應用效果是建立在企業的日常管理之上的，嚴謹的作業流程、規範的資料資料是ERP成功的關鍵，而任何系統都離不開來自員工的主觀能動性。一些企 業管理基礎薄弱、人員素質低下，也是ERP失敗的重要原因。誕生於高新技術的ERP產品，其實更是錦上添花的應用投資，期望在缺乏管理概念的企業中成功是 不可能的。

　　ERP產品是從管理完善的企業中誕生出來的，其中包含許多科學的管理思想和概念，系統中的資料也有非常嚴密的邏輯關係，對應 用人員的素質自然有較高的要求，不僅僅需要認真的工作態度，理解ERP的管理思想也是必需的。人員素質的提高不是一時一事便能達到的，企業的人員素質低下 也會使得ERP專案走向失敗的道路。

　　垃圾進、垃圾出的真實現象

　　有的企業由於沒有 規範的管理基礎，品質管制觀念淡薄，對企業資訊化的理解和期望不能傳達到中下層員工之中，ERP系統的實施主要依賴於軟體公司或顧問公司。一旦這些公司的 顧問撤出，企業內部沒有相應的維護力量，系統在失去了足夠的維護和運行支援之後，大量的垃圾資料便停留在系統之中，結果是“垃圾進、垃圾出”。

　　保持大型ERP系統的資料準確性的確是非常困難的，許多資料錯誤需要花很多人力才能檢查糾正出來，對於依賴於系統實現採購、計畫和生產進度控制的企業來講，這是不能忍受的，這種情況下非常容易出現人機並行的局面，ERP項目倒退到平行運作的狀態。

　　當ERP系統因為資料混亂，計算的報表都不可靠之後，就不能再為企業提供正常的功能，而不能發揮全部功能的系統則出現退化現象:ERP系統在企業的運行目標不斷縮水，ERP系統降級為MRP系統，MRP系統再降級為進銷存系統，最後便名存實亡，成為歷史。

　　孤掌難鳴的信息流

　 　還有一種現象，系統也成功導入了，每個功能模組都能正常運作，資料流程也是順暢的，但由於企業對ERP系統存在懷疑，決策權力並沒有進行調整，原來金字塔 式的管理模式也沒有消除，有許多小的資訊管理系統仍然生存在ERP系統的夾縫之中。其實，這也是一種失敗的ERP的現象，沒有把企業的資訊流、物流、資金 流整合起來，ERP是不能發揮作用的。

　　建立ERP系統，企業便需要把決策體系和執行體系建立在ERP系統之上，否則便會出現孤掌難鳴的資訊流，對於期望ERP説明企業實現流程重組、實現資訊流、物流、資金流整合目標的企業來講，同樣只能視為一種失敗。