當上至政府下至企業都將ERP奉若神明，當有關ERP的報導充斥各大媒體之時，對ERP的質疑聲卻不斷響起……
傳統ERP，困境重重
各大ERP廠商和企業不得不面對的一個事實是：“20年來我國企業在應用MRP-II/ERP系統方面投資80億元人民幣，但是成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。” 不僅在我國ERP的實施難以見效，即便是在管理基 礎相對較好的美國，因為實施ERP而使自身走向困境的企業也不為鮮見，最為有名的兩個例子是：一是著名的DELL公司，在投入2億多美元耗時2年後，不得 不疲憊不堪地宣佈取消實施ERP系統；另一個更為可怕的例子是，一家年收入超過50億美元的美國藥品銷售龍頭企業—–福克斯-梅亞公司，從1994 年開始著手實施ERP系統，歷時兩年半後不僅沒有任何收效，反而使訂單處理能力下降到2.4%，最終僅以8000萬美元被收購。此外，有統計資料顯 示，70%以上的ERP沒有達到預定的目標，ERP系統實際應用成本超過預計成本178%，安裝時間超過預計時間的230%。
ERP源於製造業，它貫穿於產品設計、製造工藝、生產計畫、生產作業與控制和財務成本等製造性企業關注的各個管理環節，是將企業的不同環節之間的不同職能如計畫和排程、採購、生產、融資等的關鍵資料和溝通資訊整合起來。但事實上許多企業沒有意識到，盲目相信並採用風險極大的ERP系統，結果得不償失。
業務流程重組是ERP實施中經常被提及的一個名詞，有些企業因業務流程重組強化了管理、提高了效率，但大部分企業的業務流程重組都以失敗而告終。業務流 程重組有如一劑中藥方劑，是平衡企業管理陰陽強化企業體質的，不同企業應辯證地施以不同組方，業務流程重組後的企業管理模式也應各不相同。由於ERP支援 的業務管理模式有相對固定性，使得許多企業以削足適履的方式進行業務流程重組，以實施ERP系統，其結果可想而知。業務流程重組受阻和失敗，往往導致 ERP實施無法進行。
ERP的實施是軟體系統、實施服務和企業自身互動的一個過程，在這個過程中任何一方細小的失誤都可能導致ERP系統無法運轉。撇開ERP系統實施無法順利進行這個風險不談，即便是在ERP系統運轉以後，以下幾點問題仍然不容回避。
首先，許多企業由於自身所處的行業和具有的管理基礎，並不支援使用ERP系統，龐大而複雜的ERP系統不僅不會提高這些企業的管理效率，相反為這些企業 增加了巨大的運營成本。應該正視的是，現實中任何企業都不可能達到符合ERP系統所要求的理想狀態，而幾乎所有的ERP系統為了符合大多數企業需求，基於 理想的企業管理狀態設計了很多龐雜的功能，需要一套煩瑣操作流程支援應用。有一些例子足以佐證ERP的大而不當，這些事例在企業管理基礎普遍較好的美國也 經常發生：當企業實施完一套ERP 系統後，發現實際工作中根本不需要如此複雜煩瑣的工作程式和資訊處理過程中不必要的精確程度，ERP系統因此成了擺設。
其次，企業 面臨的是一個瞬息萬變的競爭環境，為適用這個環境以便在競爭中取勝，所有企業都可能面臨組織結構調整、業務繼續優化甚至是管理變革的狀況。被譽為管理奇才 的GE總裁傑克-韋爾奇曾經談到：管理變革每時每刻都帶來機會而不是危機。在傳統管理方式下，企業在管理上的變化可以採取漸近方式，實施ERP系統後，每 一個管理上的變化都需要ERP系統作相應支撐，這給企業帶來的管理難度是顯而易見的。隨著外部環境的改變，企業不僅要求對已有的管理工作做相應的調整和變 化，有時還會增加新的管理職能，ERP的功能擴充性不足，往往成為制約企業管理工作延伸的重要因素。
再次，ERP的適用性很有限。 雖然我們現在不乏聽到製造業以外的行業，如金融業、通信業、零售業等企業實施ERP的消息，但這些企業實施從製造業管理思想脫胎而來的ERP系統往往差強 人意。企業特別是集團性企業管理的多樣性和複雜性，導致ERP已經越來越無法適應企業的管理要求。
ERP所經歷的時期從被狂熱追捧 過渡到被冷靜質疑，現在ERP已經面臨著一個重新變革的時期。縱覽企業資訊化思潮的變遷，從人們在ERP之後拋出的眾多理論中可以看出，傳統ERP的變革 已成為必然趨勢。在這些理論中，最值得引起關注的，不是CRM也不是ERPII，而是物流管理（LM）及供應鏈管理（SCM）。有越來越多的傾向表明，物流及供應鏈管理將領導著這場ERP變革潮流。
物流管理，方興未艾
美國德克薩斯州一家正在興起的管理軟體供應商宣稱，到2005年為客戶總共謀求500億美元的價值。是什麼力量使這家公司做出如此大膽預測？正是這家公 司在物流管理領域的優勢，使這家公司在SAP、Oracle等老牌管理軟體廠商強大競爭壓力下異軍突起，業績逐年攀升。
物流管理 （Logistics Management）的定義，源自美國二戰期間的後勤管理，二戰結束後，後勤管理的內涵和外延有了縱深發展，逐步成為一門獨立學科。1986年美國物流 協會（C.L.M）對Logistics 所做的定義是：“以適合於顧客的要求為目的，對原材料、在製品、製成品與其關聯的資訊，從產業地點到消費地點之間的流通與保管，為求有效率且最大的‘對費 用的相對效果’而進行計畫、執行、控制”。從此可以看出，物流的含義已經擴大到生產製造領域。物流已不僅僅從產品出廠開始，而是包括從原材料採購、加工生 產到產品銷售、售後服務等整個物理性的流通過程。
與物流管理一起經常被提及的供應鏈管理（Supply Chain Management），是物流管理的重要組成部分。如果說供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為龍頭，以提高競爭力、市場佔有率、客戶滿意 度和獲取最大利潤為目標的一種管理思想，那麼現代的物流管理思想更關注企業在整個產業鏈中的物品流轉能力，這個能力體現在採購、銷售、庫存、生產等主要環 節。未來企業與企業的競爭是產業鏈與產業鏈的競爭，企業的物流能力是一種決定企業生存和發展的戰略能力。
物流管理與企業資源計畫及供應鏈管理之間的關係圖示如下：
在我國，物流管理軟體的市場前景猶為廣闊，目前已經有80%的企業準備升級自己的物流管理軟體，有62%的企業準備重新選擇物流管理軟體。廣闊的物流管 理軟體市場前景，來源於我國特有的國情。我國多數物流企業和企業的物流部門，是在傳統體制下物資流通部門基礎上發展而來的，其工作內容多數仍停留在進銷存 核算、倉儲、運輸或搬運上，很少有企業的物流能夠做到提供綜合性的物流管理，現代物流的功能尚沒有得到很好的發揮。我國的大多數物流企業和企業物流部門， 無論是物流管理的硬體還是軟體，與資訊化時代要求提供的高效率低成本的現代物流還有較大的差距，資訊收集、加工、處理、運用能力，物流的專門知識，物流的 統籌策劃和精細化組織與管理能力都明顯不足。
《電腦世界》所屬CCW Research 在物流軟體評測報告中援引中國物 流與採購聯合會的資料，指出：“中國與物流相關的年總支出有19000億元人民幣，物流成本占GDP的比重為20%左右”。製造業的物流成本也居高不少， 據統計物流成本占製造成本的比率達到30%以上，而這個比值可以通過有效管理控制在17%以下。與ERP相比，實施物流管理系統主要有以下幾點優勢：
比較項目 ERP 物流
投資回報率 低 高
實施週期 長 短
總體擁有成本 低 高
實施風險性 大 小
適用的行業 以製造業為主 製造業、流通業、服務業
目前，物流軟體市場仍處在孕育期，CCW Research在報告中指出：大部分使用了物流軟體的企業“只是整個物流環節的一小部分，例如採購管理軟體、庫存管理軟體、票據管理軟體等，很少有企業 實現了整個物流過程的資訊管理”。報告同時也顯示“僅有14.3%的使用者對自己的資訊化建設進行了規劃”。
我國從事物流管理思想的 研究和物流管理軟體的研發雖然起步較晚，但已經有不少國內廠商意識到物流軟體的市場前景，推出了一批先進實用的物流管理軟體，目前我國國內市場物流軟體依 據市場佔有率排名，主要有：用友、金蝶、博科、金算盤、招商迪辰、億康、遠望。（資料來源：《電腦世界》CCW Research）
應該特別指出的是：物流管理促使ERP變革，並不表明原有ERP涵蓋的功能毫無作用，企業的採購、庫存、銷售、生產、財務等等功能仍然是企業資訊化系統 的重要組成部分，只是這些功能將以物流管理為指導思想，重新進行整合應用。新型的符合現代企業管理要求的資訊系統，無論是被稱為ERP還是被冠以別的名 稱，都將拋棄原有ERP著重企業內部資源計畫管理的思想，轉而對企業的外部環境，對企業所處的產業鏈各項資源進行有效管理和利用。