成功推行和實施ERP，關鍵不在於公司狀況符合了怎樣的條件。
而是在決定實施及推行ERP前，有正確的觀念。
先說說常見推行失敗所具備的因素：
1. 在指定目標時間內，全公司能使用ERP軟件。
2. 公司全力支持，及不惜一切及後果推行ERP。
3. 動員全公司的人力物力。
4. 由各部門主管及經理與ERP供應商合作推行ERP系統。
5. 沒有全職實施ERP系統的管理人員
6. 實施ERP系統的管理人員意謂自己很了解ERP系統，作出不正確的實施方案。
7. 資源付出，但沒有成果。看不出成效，增加了公司的成本壓力。
8. 實施ERP系統的管理人員誤意謂，可以取代傳統的管理人員。
9. 傳統的管理人員，感到地位受到威脅。
10. 實施ERP系統的管理人員，超出了自己的管轄範圍。
11. 強迫員工及管理人員，按照實施ERP系統的管理人員的指示工作。
12. 員工不理因由按照實施ERP系統的管理人員的指示工作。
13. 實施方向不清晰，影響公司的正常運作。
14. 參與意見的人員並不了解自己的角色，對實施做成影響。
15. 老板不是實施ERP的領導者，但對實施過程提出太多不實際的要求，並嚴重影響實施效果及進度。
16. 實施ERP的領導者，沒有承擔實施所產生的負面影響的責任，並將問題推向工作人員不配合、公司不配合及公司沒有落實執行上。
17. 不合理分配實施工作，應該負責該工作的人員沒有參與，不應該負責該工作的人員參與其中。
18. 期望使用系統後可以減省人手。
19. 不適當的管理人員作為實施ERP的領導者。
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再寫下，還有很多，但開始離題了，所以在這裡先停一停，待日後再詳細討論。
不正確推行ERP的實施流程
一般公司在推行ERP時，大都會用以下的流程：
選擇及落實合適的ERP軟件供應商 > 選擇合適的電腦系統 > 由ERP軟件供應商對員工進行培訓 > 在指定的時間裡全面使用ERP軟件 > 當軟件能夠操作後ERP軟件供應商完成任務 > 公司正式全面實施ERP 系統 > 系統會另到公司提高工作效率
這個流程在事實上是完全不合理的，當中充滿了希望，沒有一點可以看得出對公司帶來什麼樣的利益，只不過是軟件公司的推銷口號和老板的一相情願。這是常見典型的失敗例子。
正確推行ERP的實施流程
選擇適當的全職實施ERP的領導者(最小具備十年的ERP實施失敗經驗，從來都沒有一個人一開始就能成功) > 公司實施物料及制度標淮化(同時)制定運作流程 > 透過制定標淮化及流程時修正公司過去存在的問題 > 職責清晰定義 > 權責合理 > 制定公司的物料編碼規格書 > 制定公司職能結構書 > 制定各工種的工作流程指引 > 各房間的編碼定義 > 落實執行上述的工作 > 選擇及落實合適的ERP軟件供應商 > 選擇合適的電腦系統 > 由實施ERP的領導者帶領推行ERP > ERP軟件供應商的培訓人員配合ERP的領導者的工作 > ERP的領導者對人員培訓進行評估(並不是由ERP軟件供應商來評估) > 從複實施標淮化的修定工作 > 落實運作流程順利 > 對公司改善情況進行評估 > 對系統報表進行實際應用 > 反複調整各方面的需求 > 落實財務部門對ERP的資料應用 > 根據公司的變化不斷對流程及標淮化進行修正
根據上述的大約流程得出以下的實施時間佔用比率結論：
1. IT及ERP軟件工作小於10%
2. 公司變革佔據90%以上
這個結論明顯反映出，實施過程比應用軟件來得重要。因為實施過程不斷為公司進行升級，直接為公司帶來價值，而軟件只是工具來的。
實施ERP的領導者，是實上是擔任流程改革工作及管理，他不可以取代傳統的經理及部門管理者，而這些管理者也不可取代流程改革的管理者，因為是完全兩個範疇的工作，必須獨立專注本身的相關工作。在理想的情況下這兩種管理者，應該是互相配合，而不是互相對立。
再清楚明白點說明： 傳統管理者：是實施公司的指示及目標，屬于行動及實施職務人員。 流程改革的管理者：是對公司進行研究及分析，協助傳統管理者所面對的困難。屬于研究及教育工作人員。