1 ERP實施過程存在的風險
1．1軟體風險
由於ERP系統的紛繁複雜，ERP軟體本身可能存在各種功能不足或潛在的軟體缺陷。目前中國市場上的ERP軟體，主要存在的軟體功能風險有：軟體功能與企業需求的滿足程度，系統的集成性，軟體的成熟性和穩定性，以及對中文介面和資料的支援程度等。
企業在選擇軟體時同樣存在著選擇風險，包括：企業是否清晰地定義了自己的需求和期望；企業如何綜合地評估ERP系統，包括軟體功能、價格、軟體商的技術支援能力等各方面；企業如何將自身的實際需求與軟體系統能夠很好地進行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統。在企業實際選擇ERP系統時，往往有很多使用者未能意識到上述的軟體選擇風險，從而影響到最終系統實施的成敗。
1．2 實施風險
企業在實施ERP系統的過程中可能遇到各種風險，主要包括：實施隊伍的組織、專案時間和進度的控制、實施成本的控制、實施品質的控制和實施結果的評價。
專案實施小組應當由具有豐富ERP系統專案實施和企業流程管理經驗的諮詢人員和企業內部的管理人員、業務人員以及技術人員一起組成，共同進行項目實施工作。實施隊伍的工作能力、投入精力、隊伍的穩定性都成為減少實施風險的重要因素。
ERP系統的實施成本通常包括：硬體費用、軟體使用許可費用和軟體培訓費用、實施諮詢費用及維護費用等等。在實施過程中，如何合理分配實施費用，結合專案進度和時間安排，將實施成本控制在計畫之內，是每一家實施ERP系統的企業需要認真對待的問題。
專案監理機制可以有效幫助企業實施品質控制。ERP專案的實施監理，主要是指在整個專案實施過程中(包括開始前的準備階段和完成後的評估階段)對項目實施所涉及到的各種資源和所達到的目標進行監督控制。監理的目的是通過運用監理人員的知識和經驗以及合理的技能，為業主提供與監理人員身份相適應的諮詢意見，幫助業主實現專案合同預定的目標，確保ERP的實施成功。因而，監理隊伍的選用與管理對於實施品質的控制及最終結果評價非常關鍵。
1．3 轉變風險
(1) 管理觀念的轉變。ERP系統的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT專案。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟體，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，並結合企業實際情況加以運用，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。
(2)結構的調整。為適應ERP系統帶來的改變，企業必須在組織結構和部門職責上作相應的調整。因此，實施ERP系統往往需要同時進行業務流程重組和改善的工作。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配等複雜因素，如果企業不能妥當地處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素。
(3)績效考評體系的轉變。由於企業組織架構和業務流程的調整，企業必須對業績考評體系進行相應的調整，以適應新的崗位職責和業務要求。能否順利地將原有的業績考評體系轉變到適應新系統的業績考評體系，是對企業的一個考驗。
2 保證ERP成功實施的5個“P”
實踐當中，實施ERP系統的企業，應當踏踏實實地做好5個“P”的工作，即Process(業務流程改造)、People(人力資源和組織)、Practice(業務行為規範)、Products(資訊產品支援)、Partnership(選擇合作夥伴)。
(1)Process(業務流程改造)。
IBM 曾經告誡準備安裝ERP系統的公司：ERP不僅僅是一個購買資訊工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然後進行簡化、重組，最後才實現操作自動化，這是一些成功企業的共同點。
只有企業“內功”練到一定程度以後，資源管理系統的作用才能得到充分的發揮。
業務流程改造中應包括：為現有業務流程建模、理解當前如何利用各種技術、收集行業內外資訊、評價當前企業戰略、提出理念、設計流程、分析評估新舊流程差距以及相應的管理諮詢公司結合分析可行性等，其中最為重要的是要分析企業需求和軟體提供的功能之間的差距。
(2)People(人力資源和組織)。
ERP實施成功首要的條件是人，這就需要企業自身技術支援力量強，有一支具備良好學習潛力、集各方面人才的隊伍，能夠支援系統的實施及維護。這一點國內的一些合資、外資企業相對有優勢，他們的實施成功率也普遍較高。對企業隊伍的培訓、能力提升是必須的。一般來說，人員培訓面應在50％左右。
ERP 的中心思想是發掘每個人的潛力，讓企業的每一個崗位都能有合適的人選。實施過程中，不可避免地會觸及企業的管理體制和組織結構，導致組織結構的調整，涉及部門權力的重新分配。由此必將在組織內產生抵觸情緒，甚至嚴重阻礙專案實施。這些工作都必須通過管理層深入改革設想，統一全員思想，保證政令通暢。
(3)Practice(業務行為規範)。
ERP的模組跨越了傳統的部門界限，企業要從以職能劃分轉變為以流程劃分是比較困難的，因為公司許多獨立的部門難以適應和其它部門分享資訊，協調工作。因而企業在實施ERP前就要在各部門各單位中闡明這種轉變，制定出新的業務行為規範。
國內大部分企業採用先購機、購軟體，最後培訓的步驟，員工對系統原理及作用都需要時間來消化。在實施ERP系統之前，企業已有用電腦進行管理的經驗，各子系統的應用已經較為成熟，基礎好，這對整個系統的推行大有裨益，如果沒有這些方面的經驗則最好先選擇2~3個相對獨立的模組如財務、庫存、採購模組試運行，並將資訊管理理念逐步滲透到員工的隊伍中。用戶化或二次開發以後，還必須再進行一次模擬運行，這是帶有實戰性的模擬運行。
(4)Products(資訊產品支援)。
ERP的正常運行需要企業有長期的經營戰略，企業所處的市場競爭環境比較健全，有實現現代化企業制度的機制，即：第一，生產系統運行應當規範。ERP系統運行的基礎是要具備準確和完整的基礎資料，各項資料及時錄入並能正確錄入。第二，生產過程穩定。ERP正常運行有賴於生產穩定運行及資訊流暢傳遞，如果企業的生產過程經常出現品質事故，ERP系統則無法正常運行。第三，產品要有生命力，能持續穩定地佔有市場，有穩定的經營環境。
(5)Partnership(選擇合作夥伴)。
合作物件包括軟體供應商和管理諮詢公司。所選的專業諮詢公司應當有著良好的信譽，能夠真正站在企業的立場上提供諮詢，一是在促進企業管理觀念的改變上應有豐富的經驗並提供正確完整的轉變框架；二是能為客戶管理層和員工的參與提供指導；三是在企業實施過中遇到或將要遇到困難時，能及時幫助解決，從而保證頂目的順利進行。
另外，軟體供應商的選擇十分關鍵，一些觀點認為：ERP的成功應用=合適的軟體+有準備的企業+有效的實施，足見軟體選擇的重要性。不同的生產類型對ERP軟體有著顯著不同的要求，而不同ERP軟體供應商的產品也往往支援不同的生產類型，或只是在某種生產類型上有優勢。事實上軟體供應商不僅僅提供軟體，更重要的是他們將提供軟體實施的關鍵培訓工作，提供項目支援並在實施過程中實現品質控制。企業應選擇軟體技術先進、功能齊全、使用方便、培訓及時、技術與服務人員隊伍比較穩定、服務及時、經驗豐富的供應商。
總之，ERP的實施是一個管理與技術的集成過程，其中三分技術，七分管理。而管理基礎工作落後正是我國製造企業的薄弱環節。因此，結合企業流程管理，實現組織結構的精益化及生產過程的有序化、加強人員培訓，提高企業整體管理水準是ERP系統順利實施不可缺少的必要條件。